Bài học M&A: Khi 2 kẻ sáp nhập to xác mà không chung một con đường, suy tàn là kết cục tất yếu

Ngày đăng: 12/06/2017 | Chuyên mục: Dành cho nhà quản trị

Những nút thắt bên trong thương vụ M&A đình đám một thời (Bài học M&A nhìn từ câu chuyện GEC Alsthom) được GS Phan Văn Trường, cố vấn cao cấp của Viện Quản trị Kinh doanh FSB chia sẻ trong hội thảo quản trị tháng 6 do FSB tổ chức vào diễn ra ngày 8/6 tại Hà Nội. GS Phan Văn Trường đã giúp học viên có cái nhìn thực tế hơn với hoạt động mua bán, sáp nhập trên thế giới cũng như Việt Nam hiện nay.

IMG_2720

Giáo sư Phan Văn Trường cho biết xưa kia, xu hướng mua bán và sáp nhập (M&A) là một cái gì đó rất hiếm. Xu hướng này xuất hiện trong vòng 100 năm trở lại đây, khi cạnh tranh ngày càng cao độ, các công ty phải hợp lực để cùng trường tồn, giảm chi phí hoạt động, tăng lợi nhuận và mở rộng thị trường.

Về lý thuyết, các thương vụ M&A đều phải tăng giá trị tài sản cổ đông cho cả hai bên, ổn định hiệu quả bộ máy nhân sự, tạo uy tín cao với cộng đồng khách hàng và nhà đầu tư. Tuy nhiên, thực tế không phải lúc nào cũng diễn ra như vậy.

Năm 1988, thị trường điện lực thế giới chao đảo khi ASEA, tập đoàn có ảnh hưởng lớn nhất tới lịch sử phát triển của toàn ngành công nghiệp kỹ thuật điện ở Thụy Điển, quyết định mua lại Brown Boveri, tập đoàn lớn nhất ngành điện của Thụy Sỹ, để thành lập ra ABB, rồi sau đó mua luôn cả hai tập đoàn khác là Westinghouse và Combustion Engineering.

Động thái này đã làm một loạt “ông lớn” trong ngành điện lực như Alsthom (Pháp), GE (Mỹ), GEC (Anh)…”hoảng”. Kết quả là năm 1989, Alsthom quyết định mua lại GEC (Anh) để thành lập một công ty hợp nhất, trong đó mỗi bên giữ 50% cổ phần.

Cuộc sáp nhập được báo chí tung hô như sự ra đời của một ngôi sao sáng “A new star is born”, được lãnh đạo, nhân viên Alsthom hồ hởi đón nhận vì cho rằng từ đây khách hàng nhân đôi, thị trường nhân đôi, vốn nhân đôi.

Nhưng không lâu sau đó, vấn đề phát sinh.

Công ty mới nên được đặt tên là gì? Phía Anh cho rằng nên để GEC trước, Austhom sau nhưng phía Pháp khăng khăng phải để Alsthom trước, GEC sau. Vì mỗi bên đều giữ 50% cổ phần nên không ai được quyền quyết định. Cuối cùng mọi việc chỉ ngã ngũ khi một bộ trưởng của Pháp khẳng định GEC Alsthom hay hơn, tên công ty Anh sẽ được đặt trước tên công ty Pháp.

<br /><br /><br /><br /><br /><br />
Giáo sư Phan Văn Trường tại buổi hội thảo<br /><br /><br /><br /><br /><br />

Giáo sư Phan Văn Trường tại buổi hội thảo

Bên cạnh vấn đề đặt tên, vấn đề ngôn ngữ cũng khiến công ty mới đau đầu, giáo sư Trường, người từng giữ một chức vụ cao cấp trong tập đoàn GEC Alsthom nhớ lại.

Người Pháp không dùng tiếng Anh, trong khi người Anh cũng từ chối dùng tiếng Pháp. Cuối cùng người Pháp phải chịu thua lần hai khi tiếng Anh lại được chọn để giao tiếp trong công ty và dùng trong các văn bản báo cáo.

“Báo cáo tiếng Anh tưởng bình thường nhưng nguy hiểm lắm”, ông Trường nói.

Dựa vào điều kiện sử dụng tiếng Anh, phía Anh loại bỏ một loạt CEO Pháp dù họ đã có kinh nghiệm 20-25 năm vì cho rằng những người này “viết báo cáo không ai hiểu”. Vô số kỹ sư Pháp từ chức vì không hiểu tiếng Anh hoặc có hiểu nhưng vẫn cảm thấy mệt mỏi vì phải tham dự những buổi họp bằng tiếng Anh kéo dài cả ngày trời.

B&#224;i học M&amp;A nh&#236;n từ c&#226;u chuyện GEC Alsthom: Khi 2 kẻ s&#225;p nhập chỉ để to x&#225;c m&#224; kh&#244;ng chung một con đường, suy t&#224;n l&#224; kết cục tất yếu

Chưa hết, việc bầu ban lãnh đạo cũng là một vấn đề đáng ngại. Vì đây là thương vụ 50-50 nên không ai chịu ai, cuối cùng có 2 vị trí chủ tịch, (chairman of the supervisory boardchairman of the management board) 2 vị trí tổng giám đốc (general directorchief executive) cùng tồn tại song song.

Khác biệt từ phong cách làm việc, văn hóa công sở đến đấu tranh nội bộ…khiến mâu thuẫn trong công ty mới ngày càng gia tăng và dần dần đi vào hướng khủng hoảng.

Giáo sư Trường nhớ lại ông đã từng ký thành công 8 dự án xây dựng nhà máy điện, trị giá 2 tỷ USD tại Ba Tư, nhưng hợp đồng chỉ ký nháy, cần có chữ ký từ chủ tịch phía trên. Cuối cùng, chủ tịch phía Anh phản đối không ký. Ông này sợ phe Pháp thắng thế, vì chủ đầu tư chỉ định hợp đồng được thực hiện bởi nhà máy của Pháp, không phải nhà máy của Anh. Hợp đồng thất bại.

Tại sao? Tại vì hai triết lý sáp nhập khác nhau. Pháp nghĩ khi sáp nhập mình có công ty mạnh hơn, thành tích nhiều hơn, vốn nhiều hơn, chi phí ít hơn. Ngờ đâu bên Anh nhập với công ty này, tìm cách cắt ra làm từng mảng rồi bán từ từ để lấy tiền chia cho cổ đông chứ không đầu tư ngược vào công ty nữa”, ông Trường chia sẻ.

Sau 9 năm sáp nhập, GEC Alsthom ngày càng yếu dần, không còn đủ vốn để phát triển dòng sản phẩm mới. Các mảng kinh doanh chiến lược bị bán dần, trong đó mảng điện lực bị bán cho tập đoàn GE (Mỹ) vào năm 2015.

Đến nay, Alstom, tên gọi sau này của GEC Alsthom, chỉ còn lại một mảng duy nhất là giao thông vận tải, nhưng cũng “yếu ớt vô cùng”.

Từ trường hợp M&A của GEC Alsthom, giáo sư Trường cho biết các công ty không nên sáp nhập chỉ để to xác mà phải có mục đích rõ ràng (mua lãnh địa, mua nhân sự cấp cao, đoạt tài sản, giết cạnh tranh…).

Sau khi sáp nhập cần xây dựng lại văn hóa làm việc, xem xét ký lại hợp đồng với nhân viên cả hai bên, khẳng định không để tình trạng bè phái, phe nhóm tồn tại trong công ty, kiểm soát chặt tài chính và mọi tài sản dù trước hay sau cuộc sáp nhập.

Theo CafeBiz