Kinh doanh thời Covid-19: Cơ hội phải hợp với cơ địa doanh nghiệp

Ngày đăng: 03/10/2020

Trong nguy lúc nào cũng có cơ, nhưng các lãnh đạo doanh nghiệp cần biết rằng, không phải cơ hội nào cũng là của mình, phải tỉnh táo để đưa ra quyết định phù hợp.
 
 
PNJ cũng từng mắc sai lầm khi thực hiện marketing kỹ thuật số trước khi có được thành công trong mùa dịch này.
 
Đại dịch Covid-19 đã gây nên một cuộc khủng hoảng mang tính toàn cầu trong thời gian qua, khiến hàng loạt doanh nghiệp rơi vào tình thế rất khó khăn, thậm chí phá sản. 
 
Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp cũng đã nỗ lực để tìm ra cơ hội trong nguy nan, vượt qua được thách thức để tồn tại qua khủng hoảng, từ đó hồi phục và phát triển.
 
Tuy nhiên ông Lê Trí Thông, Tổng giám đốc Công ty Vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) nhận định: “Trong nguy lúc nào cũng có cơ, nhưng không phải cơ nào cũng là cơ của mình, phải hợp với cơ địa của mình thì mới có thể biến thành cơ hội, nếu không cơ có thể lại biến thành nguy”.
 
Có sai mới có đúng
 
Ngành bán lẻ chịu ảnh hưởng khá lớn từ khủng hoảng do Covid-19. Đối với lĩnh vực kinh doanh vàng, bạc, đá quý, ông Thông cho biết doanh thu toàn ngành có thể chạm mốc giảm 40%. Trong khi đó, nhờ tìm được “đường tiến công” mà PNJ vẫn đang kỳ vọng ghi nhận tăng trưởng dương trong năm nay, khoảng 10%.
 
Cụ thể, PNJ chuyển đổi công tác bán hàng, tiếp thị từ hình thức "ném bom"- truyền tải thông điệp cho chiến dịch truyền thông đúng với phần đông khách hàng, sang "bắn tỉa"- tập trung vào từng nhóm khách hàng mục tiêu nhờ ứng dụng các công cụ số giúp lắng nghe khách hàng và cá nhân hoá thông điệp truyền thông.
 
Dù vậy, trả lời TheLEADER trong hội thảo trực tuyến “Làm thế nào để thấy cơ trong nguy” do Hội Doanh nhân Trẻ Việt Nam, Câu lạc bộ Doanh nhân Sao đỏ và Deloitte Việt Nam đồng tổ chức, ông Thông cho biết, không phải mọi quyết định đưa ra đều đúng ngay từ đầu.
 
Trong 2 - 3 năm đầu làm tiếp thị kỹ thuật số, PNJ đầu tư nhiều công nghệ từ nước ngoài, nhưng khi triển khai vào thị trường Việt Nam đã không đảm bảo chính xác kết quả đầu ra do nguồn dữ liệu không chuẩn.
 
 
Ông Lê Trí Thông, Tổng giám đốc Công ty Vàng bạc - đá quý Phú Nhuận (PNJ)
 
Theo ông Thông, đó là sai lầm khi chưa đánh giá đúng tình hình thực tế dẫn đến sai khi triển khai. Trải qua sự điều chỉnh, làm giàu độ tinh khiết của dữ liệu khách hàng mới có thể áp dụng hiệu quả.
 
Bà Nguyễn Trà My, Phó chủ tịch HĐQT PAN Group cho biết, Pan Group từng quyết định đầu tư vào một dự án hoa ở Nhật Bản. Công ty đã mời gần mười chuyên gia Nhật và gia đình của họ chuyển đến khu vực dự án để thực hiện. 
 
Do thực hiện theo công nghệ Nhật Bản, dùng loại giống tốt, cùng với tệp khách hàng được xác định là các khách sạn, nhà hàng sang trọng nên mức giá cao gấp 9-10 lần so với các loại hoa bình thường.
 
Thế nhưng do ảnh hưởng của Covid-19, hàng loạt nhà hàng, khách sạn phải đóng cửa, người dân cũng phải cắt giảm chi tiêu hàng ngày, chưa nói đến mua sắm các mặt hàng xa xỉ. 
 
Lúc đó, doanh nghiệp này mới nhận ra sai lầm là đã chỉ tập trung vào chỉ một tệp khách hàng duy nhất. Cần phải đa dạng hoá khách hàng, tiếp cận những người vẫn cần hoa trong mùa dịch, chẳng hạn như các tang lễ vẫn có nhu cầu.
 
Bà My nhìn nhận, cá nhân bà cũng có lúc lâm vào cảnh khủng hoảng khi có quá nhiều cơ hội bày ra trước mắt. Những lúc như thế, theo bà My, rất cần có sự phản biện từ đồng sự, bạn bè làm doanh nghiệp.
 
"Có sai thì mới có đúng" cũng là tư duy của ông Đỗ Văn Thức, đồng sáng lập Công ty CP Đầu tư thương mại dịch vụ du lịch Đất Việt. Hoạt động trong ngành dịch vụ nhưng Đất Việt từng nhăm nhe đầu tư sang sản xuất nước suối, khăn lạnh với mong muốn hoàn thiện hệ sinh thái, dịch vụ của mình. 
 
Dù làm rất tốt trong quản trị ngành dịch vụ nhưng ông Thức thừa nhận, vào làm mới biết quản trị sản xuất hoàn toàn khác hẳn, từ con người, kho vận, nguyên liệu đầu vào và đầu ra… nên cuối cùng thất bại.
 
“Không phải cái gì cũng làm được. Đó là lựa chọn sai, nhưng qua đó, tôi rút ra được bài học là hãy tập trung vào ngành của mình, đừng lan man rồi đến lúc không còn gì”, ông Thức nói.
 
Cần hiểu được 'cơ địa' của bản thân
 
Để lãnh đạo có thể “đọc” và nắm bắt được cơ hội trong thời điểm khó khăn, ông Thông cho rằng, trước hết lãnh đạo doanh nghiệp phải hiểu được chính doanh nghiệp của mình. 
 
Như trong quyết định chuyển từ làm truyền thông, tiếp thị kiểu “ném bom” sang “bắn tỉa” vào mùa dịch, nếu PNJ không có sẵn “hệ thống ngắm điện tử” từ hai năm trước đó thì không thể dùng súng bắn tỉa thay cho ném bom được.
 
Doanh nhân này nhận định, lãnh đạo phải hiểu được cơ địa của mình, hiểu được những khác biệt của mình so với các công ty khác, dựa vào sự thay đổi của bối cảnh, môi trường kinh doanh để thấy được các cơ hội gần với cơ địa của mình.
 
“Bắt sai cơ hội đôi khi sẽ trở thành gánh nặng. Trong lúc gặp bão, lãnh đạo phải rất tỉnh táo để nhìn được đâu là cơ hội thực sự và đâu là cơ hội ảo”, ông Thông nói.
 
Trong câu chuyện chuyển đổi số được nói đến rất nhiều trong thời gian gần đây, ông Thông lưu ý, điều quan trọng là các doanh nghiệp phải xác định được ưu tiên của mình để đưa ra quyết định đúng đắn, xem cần giải bài toán ngắn hạn hay tính toán cho lâu dài. 
 
Nhiều giải pháp sẵn có nhưng doanh nghiệp cần nghiên cứu được “toạ độ” của mình để có được vũ khí riêng, không phải cứ thấy hay là đầu tư. Doanh nghiệp luôn hiểu chính mình hơn là các công ty công nghệ.
 
Dù vậy, ông Thông cũng thừa nhận đã nhiều lần chọn sai. Chính ông cũng đã từng bị “chảy máu” vì chọn phải các cơ hội không hợp cơ địa. Với ông, 80% quyết định đúng đã là một con số không tưởng.
 
Lãnh đạo PNJ khá thoáng trong câu chuyện lựa chọn sai lầm. Dù là công ty hoạt động đã được 20 năm nhưng PNJ luôn có tinh thần startup nên cho phép mình làm sai, dám cho nhân viên làm sai và khuyến khích nhân viên học từ cái sai.
 
Ông Thông cho rằng, lựa chọn sai chính là một loại tài sản chìm, tài sản của sự khôn ngoan dùng cho tương lai. Tài sản này cũng giống như chất lượng nguồn nhân lực, mối quan hệ với khách hàng, phát triển quan hệ đối tác với các hiệp hội, hay bảo vệ môi trường… đều là những loại tài sản khác không nằm trong sổ kế toán, báo cáo tài chính. 
 
Tuy nhiên, một lúc nào đó, như trong khủng hoảng, những tài sản này lại có thể phát huy giá trị mạnh hơn cả những tài sản nằm trong bảng cân đối kế toán, mang đến sự phát triển bền vững và tạo giá trị cạnh tranh cho công ty.

(Nguồn: The Leader)

  • Bài viết liên quan

  • Di sản của ông Trump được nhìn qua 2 lăng kính khác nhau

    Di sản của ông Trump được nhìn qua 2 lăng kính khác nhau

  • Lance Uggla người biến dữ liệu thành vàng

    Lance Uggla người biến dữ liệu thành vàng

  • 2021: Năm đột phá của thị trường mới nổi

    2021: Năm đột phá của thị trường mới nổi

  • Chinh phục được khách hàng gen Z là nắm bắt được tương lai

    Chinh phục được khách hàng gen Z là nắm bắt được tương lai

  • Ngược chiều top 10 vốn hóa

    Ngược chiều top 10 vốn hóa

  • Quản trị doanh nghiệp trong một thế giới ngày càng phẳng

    Quản trị doanh nghiệp trong một thế giới ngày càng phẳng

  • Muốn biết giá trị của mình, hãy chơi với người giỏi nhất thế giới

    Muốn biết giá trị của mình, hãy chơi với người giỏi nhất thế giới

  • Cách doanh nghiệp thích ứng công nghệ trong suy thoái

    Cách doanh nghiệp thích ứng công nghệ trong suy thoái

  • Nhân sự thời công nghệ số

    Nhân sự thời công nghệ số

  • Giá trị mua bán sáp nhập giảm mạnh vì Covid-19

    Giá trị mua bán sáp nhập giảm mạnh vì Covid-19

  • Bức tranh kinh tế trái ngược của châu Á và phương Tây

    Bức tranh kinh tế trái ngược của châu Á và phương Tây

  • Các kịch bản bầu cử và số phận của gói giải cứu kinh tế Mỹ

    Các kịch bản bầu cử và số phận của gói giải cứu kinh tế Mỹ

  • Chiến lược xây tổ để có đại bàng Quốc tịch Việt Nam

    Chiến lược xây tổ để có đại bàng Quốc tịch Việt Nam

  • Bí quyết cân bằng công việc - gia đình của các “nữ tướng” Việt: CEO Vinamilk quyết không thuê giúp việc, chủ tịch FPT Retail bảo lấy chồng cùng công ty

    Bí quyết cân bằng công việc - gia đình của các “nữ tướng” Việt: CEO Vinamilk quyết không thuê giúp việc, chủ tịch FPT Retail bảo lấy chồng cùng công ty

  • Covid-19: Cơ hội để các ngành công nghiệp tái cấu trúc và tái khởi động

    Covid-19: Cơ hội để các ngành công nghiệp tái cấu trúc và tái khởi động