Quản trị doanh nghiệp trong một thế giới ngày càng phẳng
Dù sản xuất ra được các sản phẩm tinh xảo, đòi hỏi yêu cầu kỹ thuật cao nhưng nhiều doanh nghiệp Việt vẫn không thể trở thành nhà cung ứng cho các ông lớn trên thế giới đang “dòm ngó” thị trường Việt Nam do chưa đáp ứng được những yêu cầu khắt khe về mặt quản trị.
TS. Phan Long, Giám đốc Viện Nghiên cứu kế toán Úc
Việt Nam là một trong những quốc gia tham gia nhiều hiệp định thương mại tự do (FTA) nhất trên thế giới. Việc kiểm soát tốt dịch bệnh Covid-19 cùng với cuộc chiến thương mại Mỹ – Trung đã khiến Việt Nam được dự đoán sẽ trở thành điểm đến hàng đầu của làn sóng dịch chuyển đầu tư.
Tuy nhiên, để có thể đón được làn sóng này, TS. Phan Long, Giám đốc Viện Kế toán quản trị công chứng Úc (CMA Australia) tại Việt Nam cho rằng, các doanh nghiệp cần thay đổi về năng lực cạnh tranh và nguồn lực, đặc biệt là khi Việt Nam chưa có hệ thống doanh nghiệp phụ trợ đủ mạnh để hỗ trợ các nhà sản xuất lớn trên thế giới dịch chuyển sang Việt Nam.
Năm 2020, thế giới bước vào trạng thái bình thường mới với rất nhiều khó khăn và bất ổn, các quốc gia có sự chia tách nhất định. Ông Long cho biết, khi tác giả cuốn “Thế giới phẳng” Thomas Friedman được hỏi rằng liệu thế giới có còn phẳng nữa hay không, ông Thomas đã khẳng định thế giới còn phẳng hơn trước đây.
Xét về mặt địa lý, sự ngăn cách diễn ra rất rõ ràng trong mùa dịch bệnh. Thế nhưng, trong bối cảnh đó, con người và các doanh nghiệp chuyển lên môi trường mạng, sống “trên mây” nhiều hơn, minh bạch hơn và khuyến khích câu chuyện xuyên biên giới.
“Với doanh nghiệp Việt, phải thay đổi và phát triển trong điều kiện môi trường số, sẽ có xu hướng số hoá doanh nghiệp nhiều hơn, nhấn mạnh là số hoá thay vì phần mềm hoá”, ông Long nói tại diễn đàn "Quản trị doanh nghiệp trong giai đoạn mới".
Muốn minh bạch và đánh giá được thị trường buộc các doanh nghiệp phải có dữ liệu. Việc nắm được dữ liệu của thị trường, khách hàng và thậm chí là nhân viên sẽ quyết định tính cạnh tranh của một doanh nghiệp. Theo đó, các doanh nghiệp cần có bước đi tắt đón đầu trong việc số hoá tất cả hoạt động để tinh gọn các quy trình và cắt giảm chi phí.
“Nhiều doanh nghiệp chia sẻ rằng có thể sản xuất ốc vít cho đồng hồ Thuỵ Sỹ nhưng lại không sản xuất được ốc vít để lắp cho điện thoại Samsung. Thực ra không phải họ không đủ năng lực sản xuất mà do yêu cầu các nhà sản xuất lớn trên thế giới đưa ra cho các doanh nghiệp hỗ trợ thường rất cao”, ông Long cho biết.
Chẳng hạn, Samsung yêu cầu các doanh nghiệp muốn trở thành đối tác của họ phải có bằng sáng chế. Doanh nghiệp này cũng yêu cầu mức giá thấp đến mức doanh nghiệp Việt nghĩ không bao giờ đạt được. Ông Long cho rằng muốn đạt giá thành thấp để đáp ứng yêu cầu của Samsung thì phải thay đổi cấu trúc quản trị, tinh giảm và tiết kiệm chi phí.
Các doanh nghiệp lớn trên thế giới cũng yêu cầu các nhà cung ứng phải đáp ứng yêu cầu về trách nhiệm xã hội. Dù là người mua nhưng các doanh nghiệp này lại yêu cầu các đơn vị cung ứng phải có cấu trúc tài chính vững mạnh.
Thậm chí, có những doanh nghiệp cung ứng các sản phẩm đơn giản như bao bì nhưng phải đáp ứng yêu cầu của đối tác là cứ hai tiếng phải giao hàng một lần, không bất kể khối lượng. Đây là một điều kiện về giao hàng mà nhiều doanh nghiệp Việt khó đáp ứng được.
“Các doanh nghiệp Việt dù có khả năng sản xuất ra các sản phẩm tinh xảo thì lại khó đáp ứng được các yêu cầu về mặt quản trị để có thể tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu”, ông Long nói.
Sự chuyển mình rõ nét sau Covid-19
Với xu hướng biến đổi đó, Giám đốc CMA Australia tại Việt Nam cho biết, cách thức làm việc với các doanh nghiệp năm 2020 khác biệt so với năm 2019. Xu hướng rõ nét năm nay là số hoá tất cả hoạt động từ tiếp cận khách hàng, hoạt động sản xuất, bán hàng, nghiên cứu phát triển, hoạt động trên thị trường vốn, chứng khoán….
Cấu trúc quản trị cũng thay đổi hoàn toàn. Trước đây, các doanh nghiệp chủ yếu hoạt động theo cấu trúc hình kim tự tháp, có chủ tịch HĐQT, tổng giám đốc, nhiều phòng ban chức năng và các công ty con.
Thế nhưng số hoá đã khiến cấu trúc quản trị của doanh nghiệp trở nên phẳng hơn, dẹt hơn, không cần quá nhiều phòng ban chức năng mà thay vào đó, giám đốc có thể tương tác trực tiếp được với nhân viên ở tuyến đầu.
“Năm 2019 chúng tôi làm việc với Viettel Telecom, giúp họ xây dựng hệ thống quản trị doanh nghiệp. Ban đầu, họ có 4-5 bậc trong quản trị, từ lãnh đạo cao nhất cho đến nhân viên kinh doanh tuyến đầu. Nhưng hiện nay, tổng giám đốc đã có thể giám sát và điều hành tuyến đầu hoạt động ở cấp huyện xã, rút ngắn thời gian cho việc ra quyết định”, ông Long cho biết.
Theo ông Long, trong bối cảnh hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, doanh nghiệp cần tạo lợi thế cạnh tranh thông qua việc tăng tốc độ, bởi lẽ, “cá nhanh nuốt cá chậm” chứ không còn “cá lớn nuốt cá bé” như trước đây.
Muốn làm được, cần có cấu trúc quản trị hệ thống tinh gọn, tăng tốc độ trong việc ra quyết định. Mục tiêu là sản xuất và cung ứng sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng thông qua môi trường số với chất lượng tốt nhất ở tốc độ nhanh nhất.
Ông Đinh Thanh Sơn, Phó tổng giám đốc Viettel Post cho biết, hiện công ty này cũng đang đi theo hướng minh bạch hoá từ thông tin, dịch vụ, cách thức cung cấp sản phẩm đến người sử dụng. Từ 2009, công ty đã thực hiện cổ phần hoá và lên sàn, được thị trường đánh giá rất cao, thông qua việc giá cổ phiếu của công ty ở mức tốt. Như vậy, các nhà đầu tư sẽ có cách nhìn khác về doanh nghiệp khi doanh nghiệp thực sự minh bạch.
Nhờ số hoá về mặt quản trị mà Viettel Post cũng có thể điều hành từ cấp cao nhất đến tuyến đầu ở cấp địa phương, với hơn 22.000 nhân viên ở khắp 63 tỉnh thành, giúp việc quản trị trở nên sâu sát.
“Trước kia, cán bộ, nhân viên kiến nghị phải qua các cấp, nhưng đến nay kiến nghị có thể đi thẳng đến lãnh đạo cao nhất và được giải quyết nhanh chóng. Vấn đề minh bạch thông tin giúp dòng chảy quản trị công ty từ lãnh đạo đến nhân viên được thông suốt”, ông Sơn chia sẻ.
Về lĩnh vực logistics, Viettel Post công bố ra ngoài các thông tin công khai giúp khách hàng tiếp cận thông tin sớm, hỗ trợ khách hàng tối đa và nâng cao chất lượng dịch vụ, sản phẩm.
Năm 2020 là một năm khó khăn đối với các nền kinh tế nói chung và ngành dược cũng không thoát khỏi những tác động tiêu cực mặc dù bị tác động ít hơn các ngành khác. Trong bối cảnh kinh tế khó khăn, người dân cũng tiết kiệm hơn, các kênh phân phối trực tiếp như qua bệnh viện cũng giảm mạnh do yêu cầu về cách ly xã hội.
Thế nhưng bà Vũ Thị Thuận, Chủ tịch HĐQT Traphaco cho biết, công ty này vẫn ghi nhận kết quả kinh doanh tích cực với doanh số quý III/2020 tăng 22% và lợi nhuận tăng hơn 23% so với cùng kỳ năm ngoái.
Trong đó, bà Thuận khẳng định phải “cảm ơn” Covid-19 vì đã thúc đẩy công ty này nhanh chóng áp dụng chiến lược về công nghệ số hoá vốn được đầu tư từ năm 2016. Dù dịch bệnh diễn biến khó lường dẫn đến cách ly xã hội, các chuyến bay quốc tế tạm hoãn nhưng 40% cổ đông người nước ngoài của Traphaco vẫn tham dự các cuộc họp rất đều đặn từ đầu năm nay qua kênh trực tuyến.
“Chúng tôi đảm bảo sự lãnh đạo liên tục, chưa lúc nào mà tốc độ nhanh như năm nay. Trong nguy có cơ hội, và chúng tôi tận dụng cơ hội, vượt qua khó khăn để trưởng thành. Chúng tôi đang áp dụng câu nói 'ai nhanh người ấy thắng" , bà Thuận cho biết.
Bà Vũ Thị Thuận, Chủ tịch HĐQT Traphaco
Về công tác quản trị, lãnh đạo Traphaco cho biết năm nay đã thuê tư vấn từ Big4 trong ngành kiểm toán để xem lại những lỗ hổng về quản trị rủi ro, phát huy các giá trị cốt lõi để vẫn vững vàng trước mọi khủng hoảng.
Traphaco cũng chú trọng phát triển văn hoá doanh nghiệp và coi đây là sức đề kháng cho doanh nghiệp. Hàng nghìn người từ lãnh đạo đến nhân viên phải thông suốt về quan điểm, có chung tiếng nói, suy nghĩ và thái độ với khách hàng.
Theo bà Thuận, sự kiên định với mục tiêu và chiến lược phát triển bền vững trong suốt gần nửa thế kỷ qua để tạo nên một thương hiệu vững mạnh cũng đã giúp Traphaco tạo lợi thế cạnh tranh và vượt qua được khủng hoảng.
“Trong bối cảnh khó khăn, người tiêu dùng lựa chọn thương hiệu uy tín. Để đạt được điều đó chúng tôi đã qua một quá trình dài phát triển theo hướng bền vững. Hiện nay Traphaco là doanh nghiệp dược có vùng trồng, thể hiện trách nhiệm xã hội lớn khi mang lại thu nhập cho người dân miền núi và thu hẹp khoảng cách giàu nghèo, bảo tồn thiên nhiên và phát triển môi trường”, bà Thuận khẳng định.
Ngoài ra, việc phát triển nguồn nhân lực đáp ứng những yêu cầu trong bối cảnh mới, đặc biệt là việc đào tạo nhân tài và đội ngũ kế cận có thể đưa doanh nghiệp phát triển trong bối cảnh mới cũng được lãnh đạo Traphaco chú trọng.
Theo ông Nguyễn Đức Thuận, Phó chủ tịch Hội các Nhà quản trị Việt Nam (VACD), muốn doanh nghiệp phát triển tốt thì trước hết là phải quản trị tốt, đặc biệt trong bối cảnh bình thường mới. Trong đó, ông Thuận nhấn mạnh ba chân kiềng là quản trị tài chính, nhân sự và marketing.
Có cùng quan điểm, PGS.TS Nguyễn Mạnh Quân, Viện trưởng Viện nghiên cứu và phát triển doanh nghiệp cho rằng trong bối cảnh hội nhập toàn cầu, các doanh nghiệp không thể hoạt động theo mô hình cũ mà cần phải thay đổi trên mọi phương diện, từ minh bạch hoá thông tin đến ứng dụng công nghệ cao trong vận hành.
Đặc biệt, với phương thức quản trị, theo ông Quân, cần xuất phát từ tiền đề phát triển bền vững trên cơ sở ba trụ cột: kinh tế, con người và môi trường. Ngoài ra, yếu tố văn hoá doanh nghiệp cũng đóng vai trò vô cùng quan trọng.
Tiếp theo là yếu tố cạnh tranh bằng năng lực, muốn hội nhập phải hoàn thiện công nghệ và các chuẩn mực. Đồng thời, doanh nghiệp cần khai thác tốt các nguồn lực vốn có để phát huy được tối đa sức mạnh. Ngoài ra, bên cạnh thay đổi công nghệ và phương thức thì người lãnh đạo cũng cần thay đổi trong vai trò của người dẫn đầu để tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, văn hoá doanh nghiệp sâu sắc hơn.
(Nguồn: The Leader)
