Làm CEO là làm gì?
Các việc do CEO kiểm soát tạo ra đến 45% kết quả hoạt động của một công ty. Thế nhưng chỉ 3/5 CEO được coi là hoàn thành nhiệm vụ của mình trong 18 tháng nắm quyền đầu tiên; rất ít người hiểu CEO phải làm gì để vượt trội.
CEO có thể ưu tiên chọn những lĩnh vực cần cải thiện bằng cách cho điểm cách làm với 18 trách nhiệm của riêng họ. Cách làm in chữ thường. Cách tư duy in chữ nghiêng.
Bài viết này dựa theo một bài viết của Công ty tư vấn McKinsey (The mindsets and practices of excellent CEOs, by Carolyn Dewar, Martin Hirt, and Scott Keller). Các CEO Việt Nam sẽ có những chiêm nghiệm thú vị riêng cho mình khi nghiên cứu các kết luận trong bài viết này.
Từ 6 thành tố quan trọng nhất tạo thành công việc của một CEO: Lập chiến lược, thống nhất tổ chức, dẫn dắt đội ngũ tinh nhuệ nhất, làm việc với HĐQT, là bộ mặt của công ty với các thành phần có liên quan khác bên ngoài công ty và quản lý thời gian cũng như năng lượng.
Các tác giả đi sâu hơn để tách thành 18 trách nhiệm cụ thể đặt trên vai CEO. Từ đó, họ phân tích hệ thống cơ sở dữ liệu của riêng McKinsey, cũng là hệ thống cơ sở dữ liệu lớn nhất có được về kết quả hoạt động của CEO, xuyên suốt 25 năm, với 7.800 CEO của 3.500 công ty đại chúng ở 70 quốc gia, trong 24 ngành công nghiệp, để nhận diện cách nghĩ và cách làm tạo ra các CEO xuất sắc nhất.
Dù kết quả này phù hợp hơn với CEO của các công ty đại chúng do tính chất của cơ sở dữ liệu, người đứng đầu các công ty tư nhân, các tổ chức phi lợi nhuận và các cơ quan công quyền đều có thể tìm thấy những điểm có thể áp dụng được.
Một vài khái niệm chính cần hiểu rõ (với CEO trong nhóm Xuất sắc).
Thứ nhất là định vị lại tầm nhìn. Ví dụ như thay vì trở thành nhà sản xuất số một trong một ngành cụ thể thì sẽ thành nhà sản xuất công nghiệp hàng đầu. Cách định vị mới như vậy khẳng định công ty chấp nhận cạnh tranh để có nhân tài, vốn, và ảnh hưởng trên một sân chơi lớn hơn. Do vậy phải so sánh các chỉ tiêu hoạt động chính như biên lợi nhuận, dòng tiền, sức mạnh của tổ chức… theo một cách nhìn rộng hơn, vượt khỏi những yếu tố riêng trong ngành cụ thể của mình.
Thứ hai là làm nhiều việc táo bạo về chiến lược. Năm bước đi táo bạo gắn bó nhiều nhất với thành công là tái phân bổ lại nguồn lực; sáp nhập, mua lại hoặc loại bỏ theo chương trình; chi phí tài sản cố định; cải thiện năng suất và nâng tầm khác biệt. Táo bạo có nghĩa là làm nhiều hơn ít nhất 30% so với số bình quân của ngành.
Thứ ba là phân bổ lại nguồn lực thường xuyên. Các công ty tái phân bổ chi phí tài sản cố định hơn 50% giữa các đơn vị kinh doanh của mình trong 10 năm tạo ra 50% nhiều hơn giá trị so với các công ty tái phân bổ chậm hơn.
Thứ tư là quản lý tài năng. Có đến một nửa các CEO cao cấp bày tỏ hối tiếc vì đã chậm chạp trong việc đưa những người không đủ khả năng ra khỏi các vị trí quan trọng hay thậm chí là đưa ra khỏi công ty. Họ cũng hối tiếc tương tự khi để người giỏi ở vị trí cũ quá lâu thay vì đưa họ vào những vị trí lớn hơn để khai thác tối đa khả năng.
Thứ năm là văn hoá. Các CEO mạnh mẽ đo lường và quản lý mọi khía cạnh văn hoá thúc đẩy việc thực thi chiến lược sẽ thành công hơn gấp đôi so với người khác, và tạo ra hơn gấp ba lợi nhuận cho cổ đông về lâu dài, bao gồm các việc chính như làm hình mẫu cho nhân viên, kể chuyện, xây dựng chế độ thưởng phù hợp và đầu tư xây dựng kỹ năng cho nhân viên.
Thứ sáu là nhanh nhạy. Từ này được dùng nhiều trong thập kỷ qua và cũng được hiểu lầm nhiều. Nó không chỉ có nghĩa là nhanh. Một công ty có cả sự ổn định và tốc độ sẽ có khả năng thành công gấp ba lần một công ty nhanh nhưng thiếu kỷ luật vận hành ổn định. Một CEO xuất sắc sẽ biết duy trì sự ổn định cần có trong tổ chức của mình nhưng đồng thời cũng giữ được sự năng động để thích ứng nhanh chóng với các thách thức và cơ hội.
Thứ bảy là làm việc nhóm. Khi nhóm lãnh đạo cao nhất cùng làm việc với tầm nhìn chung thì cơ may đạt kết quả hoạt động tài chính cao hơn bình quân ngành là 1,9 lần. Các CEO xuất sắc sẽ nhanh chóng loại bỏ cả các nhân vật dễ mến nhưng kém hiệu quả và khó chịu nhưng hiệu quả cao, nâng đỡ người có tiềm năng; tạo các mối quan hệ cá nhân đủ xa để giữ tính khách quan nhưng cũng đủ gần để được tin tưởng và tạo sự trung thành; nghiêm cấm các thành viên đặt lợi ích của mình lên trên lợi ích công ty; luôn thảo luận thực chất; không bàn lùi khi đã quyết định và tôn trọng lẫn nhau.
Thứ tám là định kiến. CEO xuất sắc luôn nhắc mình là định kiến không thể bị xoá khỏi kiến thức đã tích luỹ được và do vậy cần tạo ra xung quanh mình một đội ngũ thật đa dạng.
Thứ chín là các quy trình quản lý của từng chức năng. Tài chính, nhân sự, công nghệ… có thể phù hợp, nhưng khi kết hợp lại để phục vụ cho những ưu tiên chung của công ty lại có thể mâu thuẫn nhau. CEO xuất sắc sẽ biết kết hợp các quy trình này mạch lạc nhằm bảo đảm việc thực thi chiến lược chung.
Thứ 10 là các nghĩa vụ được uỷ thác truyền thống của HĐQT. Bao gồm pháp lý, quy chế, kiểm toán, tuân thủ, quản lý rủi ro, & báo cáo hiệu quả hoạt động). CEO xuất sắc cùng làm việc với Chủ tịch HĐQT để tạo một chương trình nghị sự hướng tới tương lai, tức mở rộng thêm sang các chủ đề như chiến lược, M&A, văn hoá, nhân tài, giao tiếp bên ngoài…
Mười một là quan hệ thật tốt giữa CEO và Chủ tịch HĐQT, cũng như việc trao đổi riêng thường xuyên giữa CEO với các thành viên HĐQT khác, tạo niềm tin và khả năng học hỏi lẫn nhau. CEO xuất sắc cũng giúp các thành viên chủ chốt của ban giám đốc có quan hệ tốt với các thành viên HĐQT để dễ thống nhất về các ưu tiên của công ty.
Mười hai là CEO xuất sắc biết đề xuất những chuyên môn hay kinh nghiệm mà HĐQT cần có để giúp công ty tốt hơn. Họ cũng tổ chức cập nhật thông tin thường xuyên cho HĐQT, nhất là thành viên mới, để HĐQT nắm bắt và hỗ trợ được công ty.
Mười ba, CEO xuất sắc hành động theo một mục đích kinh doanh (câu hỏi tại sao) không chỉ liên quan đến việc làm ra tiền mà còn làm lợi cho xã hội. Họ cố gắng tạo thêm việc làm, tuân thủ các chuẩn mực đạo đức, tạo cuộc sống tốt hơn cho khách hàng, và giảm thiểu các tác động tới môi trường.
Mười bốn, CEO xuất sắc của các doanh nghiệp B2B chủ động sắp lịch gặp các khách hàng lớn nhất, tiềm năng nhất của mình. Trong khi CEO của các doanh nghiệp B2C thường viếng thăm không báo trước cửa hàng để hiểu trải nghiệm của khách hàng. Họ dành thời gian gặp các cổ đông nhiều kiến thức và có ảnh hưởng nhất, cũng như các cơ quan hữu quan, chính trị gia, tổ chức cộng đồng… với tâm thế chủ động, có thông điệp phù hợp, lắng nghe nghiêm túc và tìm giải pháp cùng thắng (win-win) khi có thể.
Mười lăm, kế hoạch phản ứng khi có khủng hoảng xảy ra là một phần hành trang của CEO giỏi. Họ tiên lượng và chuẩn bị trước, sẵn sàng cả kế hoạch cho chính cá nhân họ để không bị bất ngờ.
Mười sáu, văn phòng CEO thường bao gồm một chánh văn phòng và một hay vài trợ lý có trách nhiệm phục vụ cho mọi ưu tiên của CEO và để CEO chỉ phải làm những việc mà chỉ CEO mới có thể làm được. CEO giới hạn thời gian với những việc có thể uỷ quyền cho người khác để có thời gian cho những việc bất ngờ. Văn phòng CEO cũng giúp CEO duy trì năng lượng, bảo đảm họ có thời gian cho gia đình, bạn bè, tập luyện, đọc sách, và các việc về tinh thần. CEO là người chạy marathon chứ không phải là người phải chạy nước rút liên tục.
Mười bảy, CEO xuất sắc biết kết hợp giữa thực tế của vai trò họ phải thực thi và con người thật của họ. Họ chủ động chọn cách ứng xử phù hợp với vai của mình bằng cách trả lời các câu hỏi như: Tôi sẽ để lại gì? Tôi muốn người khác nói gì về mình trong vai một nhà lãnh đạo? Tôi đại diện cho cái gì? Tôi không chấp nhận điều gì?
Mười tám, CEO giỏi thường trở nên quá tự tin và quên mất câu “tôi không biết”. Họ cần tạo một nhóm đồng nghiệp tin cẩn và thẳng thắn. CEO nên dành thời gian với cấp nhân viên thấp nhất để giữ mình trên mặt đất, và luôn tự nhắc mình rằng công việc CEO chỉ là tạm thời. Họ biết giữ mình luôn đói, luôn khiêm tốn.
(Nguồn: The Leader)
