Tư duy phát triển hồi sinh lại Microsoft
Xét về năng lực, rùa và thậm chí nhiều con vật khác không bao giờ có thể nhanh hơn thỏ trong một cuộc đua. Hơn ai hết, thỏ biết rõ điều này, đến nỗi chắc mẩm rằng mình sẽ thắng như bao cuộc chạy khác, nên đã ngồi… ngủ sau khi bỏ xa đối thủ. Ngược lại, rùa chỉ biết mỗi một việc là chạy và “chạy không ngừng” cho đến khi về đích. Vậy, doanh nghiệp (DN) học được gì từ chuyện này?
Thông qua câu chuyện rùa và thỏ, có thể thấy, thỏ đã rơi vào bẫy của tư duy cố định, khi cho rằng năng lực bẩm sinh sẽ luôn giúp mình giành chiến thắng, đến nỗi “ngủ” trên kinh nghiệm của bản thân. Trong khi đó, rùa lại có tư duy phát triển, tin rằng mình phải luôn chăm chỉ và nỗ lực không ngừng để chiến thắng. Hai loại tư duy này được đề cập lần đầu bởi TS. Carol Dweck – nhà tâm lý học thuộc Đại học Stanford. Bà nhận thấy một số người tin rằng thành công của họ đến từ năng lực bẩm sinh – nhóm được gọi là có tư duy cố định. Ngược lại, số khác tin rằng thành công đến từ sự chăm chỉ học tập và kiên trì rèn luyện, tức nhóm sở hữu tư duy phát triển.
Theo TS. Carol Dweck, khác biệt trong tư duy sẽ dẫn đến sự khác biệt rõ rệt trong hành vi. Sở hữu tư duy phát triển, cá nhân và tổ chức có thể đạt nhiều thành tích hơn, vì ít lo sợ việc phải tỏ ra thông minh hay giỏi giang mà thay vào đó dành nhiều nỗ lực hơn cho việc học hỏi. Một ví dụ cho điều này là Microsoft và văn hóa doanh nghiệp (VHDN) đặt trọng tâm vào tư duy phát triển.
Dùng văn hóa để bẻ lái con thuyền Microsoft
Cuối tháng 1/2024, vốn hóa thị trường của Microsoft vượt 3.000 tỷ USD, đưa tập đoàn trở thành công ty có giá trị lớn nhất thế giới. Tuy nhiên, do “chậm thích ứng với xu hướng mới”, “dậm chân tại chỗ” trong nhiều năm và hứng chịu chỉ trích vì văn hóa doanh nghiệp (VHDN) đặt nặng cạnh tranh nội bộ nên Microsoft đã tuột dốc.
Để “sinh lại” một công ty gần 50 năm tuổi này, chìa khóa không nằm ở chiến lược điện toán đám mây, mảng di động hay loạt thương vụ mua lại hàng tỷ USD mà bí quyết được CEO Satya Nadella đưa ra là dùng VHDN bẻ lái con thuyền khổng lồ nhưng ì ạch này.
Để tạo môi trường cho VHDN mới, Nadella yêu cầu các lãnh đạo cấp cao đọc quyển Truyền thông không bạo lực của Marshall Rosenberg để hiểu hơn về sự hợp tác đồng cảm. Điều này phát tín hiệu rằng Nadella sẽ điều hành tập đoàn khác với cách của Gates hay Ballmer, và khẳng định rằng ông muốn thay đổi truyền thống cạnh trạnh và đấu đá nội bộ gay gắt. Tiếp đó, vị CEO dành phần lớn thời gian trong năm đầu để “vi hành”, lắng nghe nhân viên ở mọi cấp thuộc tổ chức, hoặc riêng lẻ hoặc trong các nhóm tập trung.
Mục đích của việc trên là để mọi người “mở lòng” ra, tạo tiền đề cho họ bộc bạch suy nghĩ. Bản thân Nadella từng nói với các nhân viên rằng “nếu không thích công việc của mình thì hãy nói điều đó với quản lý”. Ở cấp tổ chức, ban lãnh đạo thuê rất nhiều tổ chức tư vấn uy tín để tìm ra “hành vi” mà tập đoàn phải bỏ hoặc xây dựng để giúp tổ chức vượt qua thách thức. Sau đó, họ làm mọi cách để tập thể nhân viên học và biết cách lắng nghe nhau, chấp nhận khác biệt của nhau để hợp tác.
Học tập, đào tạo liên tục
Khi đã gỡ được nút thắt “ngại bày tỏ vì sợ đấu tố”, hướng đi của kế hoạch thay đổi VHDN chuyển sang xây dựng nhận thức “học mọi thứ” thay vì “biết mọi thứ”.
Ở cấp cá nhân, Nadella gửi video để mọi người thảo luận về các cuốn sách ông đang đọc. Ở cấp tổ chức, một hệ thống đánh giá hiệu suất mới được xây dựng và khẩu hiệu “thành công thực sự đến từ khả năng học hỏi của mỗi người chứ không phải từ trí tuệ hay năng lực bẩm sinh” được liên tục truyền bá. Trên các bức tường ở trụ sở của Microsoft, vô số câu nói truyền cảm hứng như “đón chào ý tưởng mới”, “nuôi dưỡng sự tò mò” xuất hiện, như một cách nhắc nhở mọi người từ tâm thức.
Song song với truyền nhận thức, Microsoft cũng xây dựng bộ hành vi để củng cố VHDN mới. Chúng gồm sẵn sàng trải nghiệm, khuyến khích phản hồi, học tập và đào tạo liên tục, công nhận từ những thành tựu nhỏ, biết mình là ai và mạnh – yếu thế nào, tôn trọng, chính trực và có khả năng dẫn dắt.
Ngoài ra, hoạt động tham vấn là một phần quan trọng trong xây dựng tư duy phát triển tại Microsoft. Theo đó, nhân viên mới sẽ được giao cho một mentor – người hỗ trợ họ thích nghi với môi trường mới và phát triển kỹ năng cá nhân. Đi cùng với đó là việc nhân viên được khuyến khích xem xét và cải thiện mình thông qua phản hồi từ quản lý, đồng nghiệp lãn bản thân.
Dù vậy, có lẽ không thay đổi nào cho thấy rõ VHDN mới của Microsoft như tuần lễ trại Hè nhân viên hằng năm được triển khai từ năm 2014. Mỗi tháng 8, tất cả nhân viên sẽ đến Washington cắm trại và tham gia sự kiện kéo dài cả tuần được gọi là One Week. Bên cạnh các buổi triển lãm, thuyết trình và chương trình hỏi – đáp, nổi bật nhất là Cuộc thi Lập trình toàn cầu trong 3 ngày (hackathon). Trong 3 ngày này, nhân viên tại sự kiện hoặc ở xa được khuyến khích thực hiện các chương trình nằm ngoài phạm vi công việc mỗi ngày. Trên thực tế, giao diện máy tính điều khiển bằng mắt, bộ điều khiển cho Xbox và trí tuệ nhân tạo cho người khiếm thị là 3 trong nhiều sản phẩm của Microsoft ra từ hackathon.
“Bất cứ chuyện gì cũng đều có thể xảy ra với một DN khi văn hóa tại đó là lắng nghe, học hỏi và khai thác đam mê lẫn tài năng cá nhân cho sứ mệnh của DN. Tạo ra loại văn hóa đó là việc chính của tôi với tư cách CEO”, Nadella chia sẻ.
Nguồn: DNSG
