10 chiến lược kinh doanh bán lẻ “thần thánh” nhất hiện nay

Posted on by Tran Bang
Chiến lược kinh doanh bán lẻ là một trong những vấn đề hàng đầu mà các doanh nghiệp cùng ngành luôn quan tâm và đặt lên hàng đầu.
 
 
Làm cách nào để có thể sống sót và tăng trưởng mạnh mẽ trên thương trường cạnh tranh nhiều khốc liệt này? Dưới đây là 10 chiến lược kinh doanh bán lẻ “thần thánh” nhất hiện nay
 
1. Chiến lược kinh doanh bán lẻ phụ thuộc vào thời điểm thâm nhập thị trường
 
Thời điểm thâm nhập thị trường là nguyên lý tối thượng, thuộc về quản trị thời gian. Kinh doanh đúng thời điểm cực kỳ quan trọng, có nghiên cứu, phương pháp theo dõi, đánh giá thời điểm thâm nhập và thời điểm rút lui cũng quan trọng như nhau.
 
Ví dụ, VinaCapital biết thời điểm này phải mời Phó thủ tướng Đức về, để tìm ra những cái mới, phân tích cái hay, cái dở của mình. Đó là vấn đề thời điểm. Có thể nói về mình một chút, Chủ tịch Thaco khi mời tôi về phụ trách Ban Marketing cho Thaco vào đầu năm 2018 đã nói trước cuộc họp: “Anh Quang về đây là đúng thời điểm” và đó là thời điểm của tái cấu trúc đa ngành.
 
Shop&Go vào trễ, ra trễ. Ngược lại, Citimart, Maximart vào đúng, thoái lui đúng thời điểm. Cân đo được con cá vào lưới lúc nào là chiến lược chọn thời điểm đúng. Đó là bí mật kinh doanh.
 
2. Chiến lược kinh doanh bán lẻ ở mô hình và cấu trúc sản phẩm
 
Mô hình gì, bán mặt hàng gì phải xác định rõ ràng. Trung Nguyên ra G7Mart cũng chỉ là một mô hình rất chủ quan và cảm tính, không có phân tích chuyên nghiệp về cấu trúc sản phẩm và nhận diện tập hợp các yếu tố then chốt tạo nên mô hình phù hợp. Một cửa hàng tiện lợi cấu trúc sản phẩm phải khoa học và chuyên nghiệp, phải bán được ngay chứ không thể thay đổi nhiều.
 
Việc ghi nhận phản hồi khách hàng để thu thập dữ liệu là cực kỳ cần thiết. Khi khách hàng góp ý phải ghi sổ liền, không thể trả lời “không có!”, mà phải bảo đảm khách hàng quay lại có sản phẩm. Tôi thấy một số nhà thuốc mới giao nhiệm vụ cho nhân viên khi không có mặt hàng đều ghi vào sổ thống kê lại để phân tích nhu cầu, tỷ lệ, cơ hội, đó là cứu thị trường.
 
Family Mart thuê nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp, thậm chí có camera theo dõi hành vi, ghi âm hết cuộc gọi của khách hàng… để làm ra cấu trúc sản phẩm.
 
3. Chiến lược kinh doanh bán lẻ của siêu thị là tìm lãi đầu vào chứ không phải đầu ra
 
Với siêu thị, giá rẻ là quan trọng nhất. Bột giặt OMO bữa trước 33 ngàn/kg, bữa sau 35 ngàn/kg là mấy bà nội trợ la làng. Tại sao có chỗ bán 33 ngàn? Vì họ mua với số lượng lớn, chiết khấu cao. Quan trọng siêu thị là huấn luyện người mua hàng chứ không phải huấn luyện người bán hàng, còn phải cho họ đi học tập ở nước ngoài nữa.
 
Chiến lược siêu thị là lo săn lùng nguồn cung cấp tốt, độc quyền bao tiêu cả những sản phẩm còn khan hiếm. Người mua phải có hiểu biết về sản phẩm để tìm ra sản phẩm tốt, ưu tiên về trưng bày để quảng bá, và bán ra phải rẻ nhất. Ví dụ Bách Hoá Xanh có cá đang bơi giống ngoài chợ mà bên Vinmart không có, đó là lợi thế cạnh tranh.
 
4. Chiến lược kinh doanh bán lẻ ở quy mô và mô hình của quy mô đó
 
Một tay chơi đặt quy mô một trăm cửa hàng và một tay chơi đặt quy mô 1.000 cửa hàng là khác hẳn nhau. Đối thủ đầu tư một trăm triệu USD mà mình đầu tư mười triệu thì thôi đừng làm, hoặc phải kích thêm người khác cùng đầu tư hãy làm. Nên mới nói quy mô lớn làm dễ hơn quy mô nhỏ.
 
Còn mô hình là theo xu hướng, theo thời đại. Đẩy số hoá ra trước hay đẩy siêu thị ra trước, online lợi thế đầu tư thấp, quảng bá tốt, còn offline lợi thế người ta có thể thử sản phẩm. Hai bên phải phối hợp nhịp nhàng với nhau như thế nào?
 
Ví dụ, quy mô Nguyễn Kim bản chất khác Điện máy Xanh. Trước đây 5 năm, Nguyễn Kim vỗ ngực xưng tên là số 1, nhưng bây giờ Điện máy Xanh là hoàn toàn khác, tốc độ ra cửa hàng mới cấp tập, tạo ra ‘độ phủ’ và tiết kiệm thời gian rất lớn cho người tiêu dùng, mà thời gian cũng là tiền.
 
Bài toán của họ là xác định đúng phân khúc, chỗ nào còn bỏ trống, và chiếm lĩnh nhanh, đầu tư nhân sự nhanh, tăng cường mua vào với giá tốt. Điện máy Xanh lên kế hoạch rất rõ ràng về mô hình và quy mô. Trước đây, bà con thị xã, thị trấn nhỏ phải lên tận TP. HCM mua hàng điện máy ở siêu thị Nguyễn Kim, giờ có thể lên ngay thị trấn, vào Điện Máy Xanh để mua liền, tiết kiệm thời gian.
 
5. Chiến lược kinh doanh bán lẻ thể hiện ở lợi thế thương lượng và chiến lược nguồn cung cấp
 
Lợi thế thương lượng đi song song với quy mô, càng lớn càng tốt, đó là chìa khoá của lợi nhuận. Cùng một mặt hàng, một siêu thị chiết khấu 15 %, chỗ khác 14%, chênh lệch nhau 1% là lợi nhuận khác hẳn. Đó là phương châm “mua tận gốc, bán tận ngọn”, vừa là nhà phân phối, vừa bán lẻ, nên chắc chắn thắng so với mô hình truyền thống. Tuy nhiên, chợ truyền thống vẫn có lợi thế so với siêu thị về những mặt hàng tươi sống, đặc sản.
 
Nhiều thời điểm nông sản giá rẻ như bèo, cà chua ngoài chợ 15 ngàn 2 kg, siêu thị vẫn là 30-25 ngàn/kg. Phải có chiến lược nguồn cung để những nhà cung cấp luôn đi đồng hành. Ví dụ, mình có thể đồng hành với Lotte bán thanh long ra toàn thế giới, và gạo Việt Nam có thể bán cho nhà máy bia Heineken toàn thế giới… Nhìn hai hướng, từ nhà sản xuất đến nhà bán lẻ, có nguồn cung độc quyền, bao tiêu.
 
Bài toán nguồn cung quan trọng và khó hơn với các mặt hàng nông sản. Ông Nguyễn Đức Tài, Chủ tịch Thế Giới Di Động từng nói quản trị nguồn cung của Bách Hoá Xanh khó hơn Điện Máy Xanh rất nhiều, vì so với mặt hàng công nghiệp thường ổn định, mặt hàng nông sản có lúc giá bèo không ai mua, có lúc phải giành mua với giá cao như hàng mùa Tết, sang mùa khác lại ứ đầy, giá lại khác.
 
Mặt hàng nông sản mang tính thời vụ rất phức tạp, đang bán tốt bị dịch bệnh, phải xử lý khủng hoảng như vụ thịt heo vừa rồi chẳng hạn. Nhiều người cứ tưởng bán lẻ dễ, nhảy vô không dễ đâu.
 
Tập đoàn bán lẻ Phú Thái từng thành công ở thế hệ đầu, sau này “lên bờ xuống ruộng”, phải hợp tác với Thái Lan, xác định lại mặt hàng nào chính, mặt hàng nào rủi ro rất chi tiết, chiến lược phải rất linh hoạt.
 
Ở những nước phát triển như Nhật hay Mỹ, kỹ thuật bán lẻ “thượng thừa”, có rất nhiều chiêu trò, phân lập khách hàng thành từng nhóm, và họ thoả sức “diễn trò”, kiểu gì cũng “dính”.
 
6. Chiến lược kinh doanh bán lẻ ở mạng lưới hậu cần
 
Thời bao cấp mạng lưới hậu phần phân phối là con số 0. Sau mở cửa, mãi gần đây Việt Nam mới có khái niệm logistic là mạch máu, là điểm nghẽn của kinh tế Việt Nam. Chi phí logistis ở Việt Nam cao khủng khiếp, và nhìn ngược lại cũng có thể là cơ hội.
 
Bài toán bán lẻ đầu tiên là logistic, Coop Mart đặt tổng kho ở đâu nếu mở một siêu thị ở Quảng Trị? Đâu phải lấy hàng từ Bình Dương ra? Đó là một bài toán khá phức tạp. Rồi chi phí tồn kho, giao nhận, bảo quản sản phẩm, phần mềm quản lý, giao dịch vận tải hai chiều và mạng lưới.
 
Bài toán logistics ở Việt Nam đụng tới đâu cũng có vấn đề, thậm chí đường sắt Bắc Nam cũng không chở được hàng hoá, trong khi một đoàn tàu xuyên nước Mỹ chở được cả trăm container. Trung Quốc bây giờ là số 1 về đường sắt, vượt qua Mỹ, giá vô cùng rẻ. Nhìn lại ở Việt Nam với các BOT, có đoạn Quốc lộ 1 chỉ có hai làn xe chạy không có con lươn ngăn cách, một điểm nghẽn vô cùng lớn trên tuyến Bắc Nam trong giao thương và xuất khẩu hàng hoá, nhất là nông sản.
 
7. Chiến lược kinh doanh bán lẻ trong khuyến mãi linh hoạt và đa dạng, theo ngày, theo giờ, theo tháng, theo mùa
 
Khuyến mãi có vô số các kỹ năng từ đơn giản cho đến tinh vi phức tạp, và cũng có rất nhiều bí quyết kinh doanh được che dấu, giư riêng cho mỗi người mỗi doanh nghiệp.
 
Có thể nói kinh doanh bán lẻ nếu không có các chiêu thức hay chiêu trò khuyến mãi thì chỉ có con đường thất bại.
 
Nhìn vào BigC, việc lập ý tưởng và giải pháp khuyến mãi được thực hiện rất tinh vi và giao cho bộ phận mua hàng. Chuyên viên mua hàng chuyên nghiệp của BigC có thể lập ý tưởng khuyến mãi và tính toán chi tiết doanh số lợi nhuận dự báo ngay từ qúa trình thương lượng mua nguồn cung cấp, chứ không phải là các chiêu trò ‘khuyến mãi bán’ của bộ phận bán hàng.
 
Các hoạt động khuyến mãi cũng phối hợp giữa online và offline, giữa kỹ thuật số với kênh truyền thống tạo ra cái gọi là OmniChannel (đa kênh tích hợp).
 
Rất nhiều các hoạt động và cơ chế khuyến mãi liên kết giữa các mặt hàng, các nhà sản xuất… tạo ra nhiều lợi ích bổ sung hấp dẫn khách hàng. Ngoài ra, việc khuyến mãi còn được áp dụng linh hoạt theo thời điểm: khuyến mãi theo giờ, theo ngày, theo mùa, lễ hội, Tết… tạo ra một ma trận thu hút khách hàng liên tục và không ngừng nghỉ.
 
8. Chiến lược kinh doanh bán lẻ trong quan hệ với khách hàng
 
Thời nay quan hệ khách hàng không phải thẻ hội viên mà sử dụng công nghệ mới vào nhiều mục đích. Ví dụ, chào mặt hàng mới cho khách hàng quen. Khách hàng là tài sản của doanh nghiệp, quản trị khách hàng chính là quản trị kinh doanh, như các chương trình giảm giá cho khách hàng quen…
 
Tuy theo phân khúc và định vị mà áp dụng các chương trình chăm sóc khách hàng thường xuyên. Việc kích thích và thúc đẩy quan hệ khách hàng theo hướng loyalty (khách hàng trung thành) cũng là bản chất của thương hiệu, nghĩa là hướng đến phát triển kinh doanh bền vững. Tuy nhiên, luôn tồn tại tâm lý chủ quan khi nghĩ rằng đã có quan hệ khách hàng trung thành và giảm những nỗ lực không ngừng cải tiến chất lượng, vì đó là việc làm song song.
 
Quan hệ khách hàng thường duy trì bằng những khảo sát ý kiến thường xuyên để nắm bắt những nhu cầu mới cho những ý tưởng sản phẩm mới.
 
Marketing không chỉ hướng đến quảng bá, hay bán hàng, marketing chuyên nghiệp còn là một quy trình hoàn chỉnh thấu hiểu khách hàng để phối hợp nghiên cứu sản phẩm mới.
 
Một khi cạnh tranh đã lên cao thì bí quyết thành công bán lẻ chính là thấu hiểu khách hàng đế không chỉ khuyến mãi mà còn tạo ra những sản phẩm mới cho khách hàng hiện hữu.
 
9. Chiến lược kinh doanh bán lẻ trong marketing và thương hiệu theo ‘chuỗi giá trị‘
 
Điều này rất mới mẻ. Marketing theo chuỗi giá trị và thương hiệu, có liên kết dọc theo chuỗi sản xuất và liên kết ngang theo từng mặt hàng, các vấn đề đầu tư tài chính theo chuỗi giá trị, đầu tư cho nhà sản xuất thay vì đầu tư ra bên ngoài. Thương hiệu cũng xây dựng theo chuỗi giá trị nếu biết khai thác.
 
Nhà máy đóng tàu có thể đầu tư nhà máy thép, đầu tư nghiên cứu động cơ, thậm chí mua nhà máy động cơ, mở hãng tàu… để liên thông chuỗi giá trị. Một chuỗi siêu thị phải đầu tư theo chuỗi sản xuất, như gần đây chúng tôi đề cập chương trình “mỗi làng một sản phẩm” mà hiện tại, một số tỉnh thành đang phát triển tốt, đang có sự chạy đua, và đó là điều tích cực.
 
Các nhà bán lẻ nên bám theo đó để nâng cấp chuỗi giá trị từ sản xuất, chất lượng, bao bì, nhãn hiệu… tạo đầu ra cho họ tránh đầu tư mở rộng theo cảm tính, theo mối quan hệ sẽ rủi ro hơn, dính tới nhóm lợi ích. Phải đầu tư mở rộng ngoài ngành ưu tiên theo chuỗi giá trị, nhất là với các công ty Nhà nước phải rõ ràng chuyện này
 
10. Chiến lược kinh doanh bán lẻ trên định vị đa-phân-khúc
 
Đó là ma-trận định vị đa-sản-phẩm cho đến tổ hợp sản phẩm theo xu hướng, nhu cầu. Ví dụ, một chuỗi siêu thị sức khoẻ có thể cung cấp nhiều sản phẩm khác nhau bán từ sản phẩm đến dịch vụ y học cổ truyền, thực phẩm chức năng từ thảo mộc, lá thuốc xông hơi đến bắt mạch đông y… Cấu trúc đa sản phẩm phải hấp dẫn và khác biệt so với các chuỗi bán lẻ khác, nhất là so với một bên là hệ thống nhà thuốc còn một bên là siêu thị hay cửa hàng tiện lợi thông dụng.
 
Nhưng đa số hiện nay vẫn theo tư duy chủ quan, người bán tinh dầu chỉ biết bán tinh dầu, người bán tỏi đen chỉ biết bán tỏi đen, không có tư duy sản phẩm hoàn chỉnh, tư duy thị trường và không biết liên kết với nhau. Tất cả những mặt hàng đặc sản phải liên kết với nhau tạo ra đa phân khúc, tạp ra phân khúc mới.

(Nguồn: Enternews)

Gần 14 tỷ vốn FDI vẫn đổ vào Việt Nam giữa đại dịch COVID-19

Posted on by Tran Bang
Trong 5 tháng đầu năm, tổng số vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) đổ vào Việt Nam đạt 13,89 tỷ USD, bằng 83% so với cùng kỳ năm 2019.
 
 
Cục Đầu tư nước ngoài (Bộ KH&ĐT) vừa công bố số vốn FDI vào Việt Nam trong 5 tháng đầu năm đạt 13,89 tỷ USD. Đáng chú ý, trong bối cảnh đại dịch COVID-19 khiến nền kinh tế thế giới gần như “đóng băng” nhưng vốn FDI đăng ký cấp mới và vốn điều chỉnh tại Việt Nam vẫn tăng hơn so với cùng kỳ các năm trước, với mức tăng 40,3% so với năm 2018, 11,5% so với năm 2017 và 36,7% so với năm 2016.
 
Cả nước có 1.212 dự án mới được cấp Giấy chứng nhận đăng ký đầu tư, tổng vốn đăng ký đạt 7,44 tỷ USD, tăng 15,2% về số vốn đăng ký so với cùng kỳ năm 2019. Vốn đầu tư tăng là do trong 5 tháng đầu năm có dự án Nhà máy điện khí tự nhiên hóa lỏng (LNG) Bạc Liêu được cấp GCNĐKĐT mới với tổng vốn đầu tư 4 tỷ USD, chiếm 53,8% tổng vốn đăng ký mới. Dự án lớn đã đẩy quy mô dự án bình quân tăng hơn so với cùng kỳ, từ 4,7 triệu USD năm 2019 lên 6,1 triệu USD trong năm 2020.
 
Bên cạnh đó, cả nước có 436 lượt dự án đăng ký điều chỉnh vốn đầu tư, giảm 13,7% so với cùng kỳ, tổng vốn đăng ký tăng thêm đạt trên 3,45 tỷ USD, tăng 31,4% so với cùng kỳ năm ngoái. Vốn điều chỉnh trong 5 tháng tăng do có Dự án tổ hợp hoá dầu Miền Nam Việt Nam tại tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu điều chỉnh tăng vốn đầu tư thêm 1,386 tỷ USD.
 
Đối với góp vốn, mua cổ phần, có 3.528 lượt góp vốn, mua cổ phần của nhà đầu tư, tăng 11,6% so với cùng kỳ. Tổng giá trị vốn góp 2,99 tỷ USD, bằng 39,1% so với cùng kỳ. Mặc dù số lượt góp vốn, mua cổ phần tăng, song quy mô góp vốn nhỏ, bình quân chỉ có 0,85 triệu USD/lượt góp vốn, nhỏ hơn nhiều so với quy mô bình quân trong 5 tháng đầu năm 2019. Cơ cấu giá trị góp vốn, mua cổ phần trong tổng vốn đầu tư đăng ký cũng giảm đáng kể so với cùng kỳ năm 2019, từ 45,7% trong 5 tháng năm 2019 xuống 21,5% trong 5 tháng năm 2020.
 
Theo lĩnh vực đầu tư, các nhà đầu tư vào 18 ngành lĩnh vực, trong đó lĩnh vực công nghiệp chế biến, chế tạo dẫn đầu với tổng vốn đầu tư đạt 6,88 tỷ USD, chiếm 49,5% tổng vốn đầu tư đăng ký. Lĩnh vực sản xuất, phân phối điện đứng thứ hai với tổng vốn đầu tư 3,92 tỷ USD, chiếm 28,3% tổng vốn đầu tư đăng ký. Tiếp theo lần lượt là các lĩnh vực bán buôn bán lẻ, hoạt động kinh doanh bất động sản với tổng vốn đăng ký 945 triệu USD và 801 triệu USD.
 
Theo đối tác đầu tư, đã có 96 quốc gia và vùng lãnh thổ có đầu tư tại Việt Nam, trong đó Singapore dẫn đầu với tổng vốn đầu tư 5,31 tỷ USD, chiếm 38,2% tổng vốn đầu tư vào Việt Nam. Thái Lan đứng thứ hai với tổng vốn đầu tư 1,45 tỷ USD, chiếm 10,5% tổng vốn đầu tư. Trung Quốc đứng vị trí thứ ba với tổng vốn đầu tư đăng ký 1,27 tỷ USD, chiếm 9,1% tổng vốn đầu tư. Tiếp theo là Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan,… Nếu xét theo số lượng dự án thì Hàn Quốc đứng vị trí thứ nhất với 325 dự án, Trung Quốc đứng vị trí thứ hai với 176 dự án, Nhật Bản đứng thứ ba với 133 dự án, Hồng Kông đứng thứ tư với 113 dự án.
 
 
Theo địa bàn đầu tư, các nhà đầu tư vào 57 tỉnh, thành phố, trong đó Bạc Liêu vẫn tiếp tục dẫn đầu với 01 dự án lớn có vốn đầu tư 4 tỷ USD, chiếm 28,8% tổng vốn đầu tư đăng ký. Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu đứng thứ hai với tổng vốn đăng ký đạt 1,9 tỷ USD, chiếm 13,9% tổng vốn đầu tư. Thành phố Hồ Chí Minh đứng thứ ba với 1,6 tỷ USD, chiếm 11,5% tổng vốn đầu tư. Tiếp theo lần lượt là Hà Nội, Hà Nam, Bình Dương…
 
Mặc dù giảm so với cùng kỳ, song tính chung trong 5 tháng đầu năm 2020, khu vực FDI vẫn xuất siêu 10,5 tỷ USD kể cả dầu thô và xuất siêu 9,8 tỷ USD không kể dầu thô, bù đắp phần nhập siêu 8,6 tỷ USD của khu vực trong nước, giúp cả nước xuất siêu 1,88 tỷ USD.

(Nguồn: Tiền Phong)

“Quản trị bản thân để thành công” cùng doanh nhân 4.0

Posted on by Tran Bang
Tối ngày 04/06/2020, Viện Quản trị & Công nghệ FSB, Đại học FPT chính thức khai giảng Khóa học Quản trị bản thân để thành công (Self Management for Success – SMS) tại khách sạn Sài Gòn.
 
Các công tác check in trước giờ vào lớp tại sảnh khách sạn
Đây là khóa học đầu tiên được triển khai trên phạm vi cả nước, thu hút hơn 100 học viên đăng ký và chính thức học buổi đầu tại TP HCM với sĩ số lớp chỉ giới hạn 50 học viên mỗi lớp.
 
Môn học Quản trị bản thân nằm trong hệ thống chương trình đào tạo chuyên ngành Thạc sĩ Quản trị kinh doanh MBA của Viện Quản trị & Công nghệ FSB, Đại học FPT, do đích thân nữ doanh nhân nổi tiếng Đinh Thị Hoa và các cộng sự thiết kế. SMS được FSB đào tạo với 03 tín chỉ, tương đương 24 giờ học, phân bổ trong 12 tuần, mỗi tuần 1 buổi/ 2 giờ. Học viên được lựa chọn đăng ký học theo hình thức tín chỉ, mà không cần theo biên chế lớp. Điều này giúp học viên hoàn toàn chủ động trong việc lựa chọn thời khóa biểu.
 
Các học viên FSB với tâm trạng háo hức chuẩn bị cho buổi học đầu tiên
Mở đầu buổi học, TS Nguyễn Hồng Phương – Giám đốc đào tạo FSB khu vực HCM gởi lời cảm ơn chân thành đến đội ngũ chuyên gia, giảng viên xây dựng chương trình và cô gửi lời chào tốt đẹp đến tất cả nhà lãnh đạo đã sẵn sàng cho đúng hành trình “tu thân”. Với tinh thần sẵn sàng, cô Phương cùng các học viên bắt đầu bằng những hành động đơn giản với việc yêu thương bản thân và cam kết học tập như một đứa trẻ trong suốt khóa học.
 
Cả hội trường chăm chú lắng nghe chia sẻ của Tiến sĩ Nguyễn Hồng Phương
 
Với sự dẫn dắt đầy cảm hứng – Bà Đinh Thị Hoa đã gợi mở buổi học đầu sôi nổi cho học viên Thạc sĩ Quản trị kinh doanh của FSB, chuẩn bị cho một hành trình đầy giá trị. Bà Đinh Thị Hoa là người Việt Nam đầu tiên tốt nghiệp ngành Quản trị kinh doanh của Đại học Harvard. Bà gặt hái được nhiều thành công trong sự nghiệp khi đã tham gia điều hành nhiều công ty tỷ đô. Từ năm 1996, bà là thành viên Hội đồng Quản Trị của ACB, ngân hàng tư nhân lớn nhất tại Việt Nam. Bà sáng lập và hiện là Chủ tịch Galaxy M&E, công ty giải trí hàng đầu Việt Nam, vừa sản xuất bộ phim Mắt Biếc thành công rực rỡ. Bà cũng là cổ đông sáng lập quan trọng của MOMO, công ty duy nhất của Việt Nam lọt vào danh sách 50 công ty Fintech tốt nhất thế giới. Chính vì những trải nghiệm đa dạng trong sự nghiệp và cuộc sống, những chia sẻ của bà Đinh Thị Hoa hứa hẹn sẽ là những bài học thiết thực cho các học viên FSB.
 
 
Buổi học đầu tiên giá trị với dẫn dắt của cô Đinh Thị Hoa
 
Trong kỷ nguyên hội nhập, chúng ta nghe khá nhiều về thành công và chia sẻ bí quyết thành công. “Thế nào là thành công?” – Doanh nhân Đinh Thị Hoa đặt câu hỏi với tất cả học viên Thạc sĩ Quản trị kinh doanh của FSB tham gia lớp học. Những nhà lãnh đạo hào hứng đưa ra rất nhiều ý kiến, nhận định, hiểu biết, quan niệm về thành công và tất cả cùng nhau thảo luận, phản biện các ý kiến khác nhau. Mỗi một lãnh đạo sẽ có những góc nhìn riêng biệt đối với thành công: có thể đó là địa vị cao trong xã hội, có thể là có trong tay 50 tỷ ở tuổi 50, có nhiều bạn bè, có gia đình hạnh phúc, có tất cả mọi thứ hơn những người khác, hay là mỗi ngày trôi qua bản thân còn được sống, còn có thể cảm thấy vui vẻ học tập và tận hưởng. Sau gần 2 tiếng trao đổi nhiệt huyết giữa các thầy trò với nhau, cô Hoa đưa ra một khái niệm rất sáng tạo về hạnh phúc là làm cho góc nhìn thành công từ “bên trong” và “bên ngoài” gần nhau nhất và tiến đến hợp nhất.
 
Cuối cùng, điều mà cô Đinh Thị Hoa và FSB cùng đội ngũ giảng viên, chuyên gia muốn truyền tải với tất cả học viên FSB sau 12 buổi học “Quản trị bản thân để thành công” là cung cấp những kiến thức và kỹ năng thực hành cơ bản để học viên nhận biết tâm trí và cảm xúc, tiến tới làm chủ bản thân. Môn học cũng đưa ra những biện pháp thiết thực để tối ưu hóa sức khỏe thông qua dinh dưỡng đúng, vận động vừa sức và kiểm soát stress, tiến tới chăm sóc sức khỏe chủ động, tăng tối đa hiệu quả làm việc, cải thiện IQ, EQ, sống lành mạnh, thành công hơn và hạnh phúc hơn.
 
Tin FSB

GV- Th.S Trương Ngọc Anh: “Đào tạo huấn luyện cán bộ có vai trò đáng kể trong nâng cao năng lực cạnh tranh và đem đến những thay đổi tính cực về mặt xã hội”

Posted on by Tran Bang
Nhân dịp Hiệu trưởng Trường ĐH FPT phê duyệt danh mục đề tài NCKH cấp trường năm 2020, hãy cùng FSB Magazine gặp gỡ Giảng viên – Th.S Trương Ngọc Anh, chủ nhiệm một trong 7 đề tài lần này!
 


Tin FSB

Chủ tịch FPT: ‘Thế giới sẽ không bao giờ trở lại như trước’

Posted on by Tran Bang
Anh Trương Gia Bình nhận định thế giới thay đổi nhanh chóng kể từ lúc dịch bùng phát và không bao giờ quay lại trạng thái trước đây kể cả khi Covid-19 đi qua.
 
 
Cuộc đối thoại trực tuyến với người đứng đầu FPT – mà anh gọi đó là điều "bình thường mới" ở FPT.
Hơn 30 năm lèo lái con thuyền FPT, anh Trương Gia Bình đã chứng kiến và trải qua không ít cuộc khủng hoảng phạm vi khu vực đến toàn cầu. Kinh nghiệm cho thấy sau mỗi cuộc khủng hoảng, thế giới lại thay đổi sang một trạng thái mới. Covid-19 không phải là ngoại lệ, nhìn ở góc độ tích cực, thậm chí sẽ thúc đẩy cách mạng công nghiệp lần thứ 4 đến sớm hơn dự kiến.
 
Anh và FPT đã bắt đầu trạng thái làm việc "bình thường mới" từ khi nào?
 
Chiến tranh, dịch bệnh và các cuộc khủng hoảng xã hội thường tạo ra thái độ, nhu cầu và hành vi mới. Điển hình, Covid-19 đã khiến cho nhiều hoạt động giao tiếp, tương tác của con người diễn ra trên môi trường trực tuyến. Khi đứng trước các thay đổi lớn, bản năng đầu tiên của chúng ta là đấu tranh chống lại, sau đó là thấu hiểu và quản lý những thứ xáo trộn mà thực trạng này mang lại và dần thích nghi nó.
 
Các cuộc diễn tập với quy mô 25%, 50%, 100% nhân viên làm việc tại nhà liên tục được thực hiện. Nhân viên sẵn sàng bắt đầu "thích ứng" với môi trường làm việc từ xa nhưng vẫn đảm bảo hiệu năng công việc: điểm danh đúng giờ hàng ngày trên chat room, họp trực tuyến (meeting online) hoặc phần mềm chấm công từ xa.Thay vì chống lại nó, ở FPT, chúng tôi đã tìm cách chủ động thích ứng với trạng thái bình thường mới này. Ngay từ ngày mùng 6 Tết, khi Covid-19 vẫn chưa có nhiều tác động lớn ở Việt Nam và trên toàn cầu, chúng tôi đã đưa ra các cảnh báo cho toàn bộ nhân viên về dịch. Liên tiếp mỗi tuần sau đó, chúng tôi đưa ra các chỉ thị và hướng dẫn làm việc để đảm bảo an toàn sức khỏe, nhanh chóng thích nghi với trạng thái "bình thường mới", đảm bảo sản xuất không bị gián đoạn.
 
Cùng với đó, lực lượng IT chuẩn bị hạ tầng để đáp ứng được yêu cầu làm việc tại nhà. Toàn bộ dữ liệu được đưa lên Cloud và các Trung tâm dữ liệu Tiêu chuẩn Quốc tế của FPT. Hỗ trợ cho làm việc từ xa thông suốt là các công cụ phù hợp với từng dự án để theo dõi và kiểm soát năng suất lao động. Hàng trăm dự án của chúng tôi được tạo group trên các kênh các công cụ như Microsoft Teams hoặc Workplace. Nhờ đó, chúng tôi không bị rơi vào trạng thái bị động trong khủng hoảng. Suốt 3 tháng vừa qua, không một ngày nào hoạt động của FPT bị gián đoạn.
 
Hiện nay, mặc dù chúng ta đã quay trở lại làm việc bình thường, nhưng mọi rủi ro vẫn còn tiềm ẩn, dịch bệnh trên thế giới vẫn chưa được kiểm soát tốt. Chủ động phòng tránh tâm lý chủ quan trong cán bộ nhân viên FPT, chúng tôi vẫn phải duy trì lập kế hoạch và kiểm soát theo tuần, đồng thời giữ mức cảnh báo cao nhất. Nhiều hoạt động vẫn duy trì ở trạng thái bình thường mới: tất cả các hoạt động đào tạo giờ đã đưa lên online và chắc chắn sẽ không quay về phương thức cũ. Một số bộ phận vẫn duy trì làm việc tại nhà.
 
Quy định giãn cách xã hội và hạn chế di chuyển được triển khai trên toàn quốc và nhiều nước trên thế giới, việc tiếp cận khách hàng của FPT ra sao?
 
Ngay từ đầu dịch, tôi đã nhận định rằng thế giới sẽ thay đổi nhanh chóng và sẽ không quay trở lại bình thường như trước. Hoạt động bán hàng của doanh nghiệp cũng sẽ bị thay đổi, số hóa một cách nhanh hơn, cấp bách hơn bao giờ hết.
 
FPT cũng không phải là ngoại lệ. Hoạt động ở 45 quốc gia trên toàn cầu, khi các nước đóng cửa biên giới với nhau, chúng tôi đã phải tạm dừng tất cả các chuyến công tác bán hàng theo phương thức truyền thống. Xác định bán hàng là hoạt động sống còn nên chúng tôi phải tìm mọi cách xoay sở. Không thể bán hàng trực tiếp thì chúng tôi chuyển sang bán hàng trực tuyến (online).
 
Đối với mảng khách hàng đại chúng (B2C), từ mô hình bán trực tiếp tại cửa hàng hoặc tới nhà khách hàng (door to door), trong 3 tháng qua chúng tôi đẩy mạnh bán hàng online trên web, mạng xã hội, ứng dụng di động. Ngay trong ngày đầu tiên cách ly xã hội, hơn 600 nhân viên bán hàng của FPT Shop đã chuyển sang bán hàng online.
 
Đối với mảng khách hàng doanh nghiệp (B2B), chúng tôi tìm cách thuyết phục đối tác gặp gỡ online. Với một số thị trường như Mỹ, châu Âu, APAC, phần lớn doanh nghiệp đã có thói quen làm việc online nên việc thuyết phục khá thuận lợi. Chỉ có một số lãnh đạo doanh nghiệp truyền thống, họ chưa quen với họp online nên bước đầu tiếp cận có khó khăn. Đặc biệt tại các thị trường Nhật, Hàn Quốc thì việc đề xuất gặp gỡ online với các lãnh đạo cấp cao khó khăn hơn gấp nhiều lần bởi gặp gỡ trực tiếp đã trở thành chuẩn văn hoá.
 
 
Để thuyết phục đối tác, chúng tôi phải chuẩn bị kỹ lưỡng hơn rất nhiều so với gặp offline. Cụ thể, chúng tôi phải tìm hiểu rất kỹ các mối quan tâm của họ, chuẩn bị các nền tảng họp với các tính năng họp khác nhau, từ meeting bình thường đến thiết kế riêng các hệ thống Webinar để làm các hội thảo lớn trên 1.000 người tham dự có tương tác đa kênh. Nhờ đó, khoảng vài email trao đổi, chúng tôi đã có thể đặt được lịch họp với khách hàng. 100% các cuộc gặp này đều kết thúc bằng việc thống nhất thiết lập nền tảng họp online chung hàng tháng giữa hai bên.
 
Đây là một điều bình thường mới, bởi trước đây thường cả năm, thậm chí vài năm, lãnh đạo cấp cao của hai bên mới gặp nhau. Đặc biệt, với gặp khách hàng online, chúng tôi có thể cùng lúc huy động được cả đội ngũ chuyên gia của mình trên toàn cầu để tham gia cùng mà không cần phải di chuyển. Chúng tôi vừa ký online hợp đồng ERP chỉ sau 5 cuộc họp online cùng khách hàng.
 
Làm việc với khách hàng không chỉ có bán hàng mà còn phải triển khai các dự án để đảm bảo về đích kịp thời hạn, đúng cam kết với khách hàng. Có những dự án trước đây phải có sự tham gia trực tiếp của chuyên gia hãng từ nước ngoài, nhưng vì dịch nên phải làm việc với nhau từ xa. Chúng tôi đã thiết lập các phòng làm việc online để đối tác, khách hàng có thể cùng tham gia triển khai trên đó. Có dự án triển khai online mà về đích trước 1,5 tháng so với cam kết với khách hàng. Trong tương lai, các đối tác và khách hàng sẽ tin tưởng hơn vào mô hình chuyên gia từ xa này bởi nó vừa đảm bảo cho chất lượng triển khai và tiến độ đề ra, lại tối ưu về chi phí và thời gian.
 
FPT có tiếp tục giữ hình thức bán hàng trong trạng thái "bình thường mới" này khi mọi thứ trở lại bình thường?
 
Cách mà chúng tôi đang làm không phải là để đối phó với sự thay đổi của hiện tại mà chuẩn bị cho tương lai mới, khác với tương lai mà chúng ta đã hình dung và lên chiến lược kinh doanh trước đây.
 
 
Muốn làm điều đó thì cần phải tạo ra những thói quen làm việc của trạng thái "bình thường mới" và công nhận điều đó là bình thường. Chúng tôi đào tạo cách bán hàng online cho toàn bộ đội ngũ bán hàng. Trong các cuộc đào tạo này, chúng tôi liên tục đưa ra các tình huống giả định cho việc tiếp cận, trao đổi online với khách hàng và yêu cầu các bạn phụ trách sale giải quyết.
 
Điều ngạc nhiên là các cuộc đào tạo này có số đông cán bộ sale đăng ký tham gia kỷ lục. Có buổi đào tạo tại một đơn vị lên tới hơn 300 người, cao gấp 3-4 lần so với đào tạo offline. Bây giờ, FPT coi việc bán hàng online, triển khai online là điều bình thường, song song với hình thức offline. Nếu bạn là nhân viên sale, bạn có thể sắp xếp gặp được khách hàng dù họ đang đi công tác xa và đã quen việc họp trực tuyến như một điều bình thường.
 
Bạn không thể làm trong trạng thái "bình thường mới" nếu đối tác của bạn không làm điều đó với bạn. Vì vậy, chúng tôi hỗ trợ và chuyển giao công nghệ rất nhanh cho các đối tác của mình để cùng nhau thích ứng với trạng thái "bình thường mới" này. Có 3 ngày chuẩn bị nhưng chúng tôi chỉ mất một buổi giới thiệu, một buổi tập dượt và thực hành với đội tổ chức của Hội Mỹ nghệ và chế biến gỗ TP HCM (HAWA) là các bạn đã có thể cùng thực hiện webinar thành công, với một team hỗ trợ rất gọn nhẹ từ FPT.
 
Rồi sau đó, HAWA có thể tổ chức các webinar trong hiệp hội và lan tỏa cách làm này tới hàng trăm thành viên của mình. Dần dần, chúng ta sẽ hình thành nên một xã hội bình thường mới với những thói quen làm việc, bán hàng, giao tiếp online rất tự nhiên như cách chúng ta quen mới máy nhắn tin, email, điện thoại di động, ứng dụng web 2.0 trước đây.
 
 
Là người từng trải qua nhiều cuộc khủng hoảng lớn, ông nhận thấy sự thay đổi lần này có gì khác biệt với bình thường mới được hình thành, sau các cuộc khủng hoảng trước đó?
 
Đó là sự đột phá về năng suất lao động. Covid-19 bằng một cách "bất thường" đã thúc đẩy thế giới mới của cách mạng công nghiệp lần thứ 4 đến nhanh hơn so với dự kiến.
 
Hầu hết các quy trình vận hành sẽ được số hóa và tự động hoá, từ quản trị doanh nghiệp đến tương tác với khách hàng. Những sản phẩm tích hợp và tận dụng sức mạnh của các công nghệ lõi: trí tuệ nhân tạo (AI), Vạn vật kết nối (IoT), Học máy (Machine Learning), Dữ liệu lớn (Big Data), Điện toán đám mây (Cloud Computing)… được đưa vào hoạt động có thể giúp doanh nghiệp hoạch định và tối ưu vận hành. Từ đó, cắt giảm 30 – 70%, thậm chí tới hơn 90% chi phí trong một số khu vực.
 
Hệ thống nhà máy sản xuất có thể được vận hành tự động và kiểm soát theo thời gian thực, tiến đến tương lai của các nhà máy không ánh đèn và không người vận hành. Từ đó việc vận hành, sửa chữa, khắc phục sự cố được thực hiện liền mạch, nâng cao năng suất lên gấp nhiều lần và tối ưu chi phí một cách đột phá. Khảo sát của IDG cho thấy, ứng dụng các giải pháp trí tuệ nhân tạo có thể giúp tăng đến 52% năng suất của người lao động.
 
Chúng tôi mới có một khách hàng trong ngành tài chính cá nhân, đang phục vụ hàng triệu người. Với số lượng khách hàng khổng lồ, việc duy trì bộ máy nhân sự chăm sóc khách hàng, truyền tải thông tin, cân bằng giữa chi phí vận hành, mang lại trải nghiệm tốt nhất… là một thách thức lớn, đặc biệt trong điều kiện giãn cách xã hội mọi tiếp xúc trực tiếp đều bị đóng lại.
 
 
FPT Đại hội đồng cổ đông trực tuyến giữa mùa dịch.
 
Trong dịch vừa qua, khách hàng của chúng tôi đã chính thức đưa vào sử dụng hệ thống Trợ lý tổng đài ảo với công nghệ Trí tuệ nhân tạo. Toàn bộ các cuộc gọi đến và đi cho khách hàng đều được thực hiện bằng máy, cho tốc độ đáp ứng gấp hàng trăm lần so với con người nhưng vẫn giữ được tối đa sự tương tác ngôn ngữ tự nhiên.
 
Nhiều doanh nghiệp hiện nay đang đối mặt với bài toán sống sót qua cơn khủng hoảng, hơn là nói đến việc bứt phá. Lời khuyên của ông là gì?
 
Trong các cuộc khủng hoảng, điều đầu tiên là sự phản ứng và phòng thủ nhanh chóng. Giai đoạn trước mắt, điều quan trọng nhất với doanh nghiệp là chuyển trọng tâm sang thực hiện các kế hoạch để sinh tồn, sau đó đảm bảo tính liên tục và cuối cùng là chuyển đổi cho tương lai.
 
 
Ở FPT, chiến lược sinh tồn của chúng tôi là ngay lập tức chuyển mọi hoạt động sang "thời chiến", tức là áp dụng các nguyên tắc của một cuộc chiến vào hoạt động doanh nghiệp. Đó là thực hiện mục tiêu trọng điểm, chủ động tấn công, hợp lực sức mạnh, giao quyền tối cao cho các chỉ huy, đặt an toàn tính mạng của nhân viên trong công ty lên hàng đầu.
 
Tôi lấy ví dụ như trong thời bình, chúng ta có thể thử nghiệm nhiều mục tiêu khác nhau thì nay chỉ chọn những mục tiêu trọng điểm, ưu tiên các hoạt động tạo ra nguồn thu. Trong thời bình, chúng ta quản lý tài chính dưới góc độ phát triển bền vững. Nay dưới góc độ sinh tồn, việc thu hồi công nợ, xử lý hàng tồn, tránh mất vốn; cắt giảm chi đầu phí đầu vào; thực thi tiết kiệm; cắt mọi chi phí, đầu tư, chương trình, đề án, hoạt động không mang lại doanh thu hay hiệu quả trong ngắn hạn được đặt ưu tiên hàng đầu. Nếu trong thời bình, kế hoạch kinh doanh được thiết lập trước hàng năm thì trong thời chiến, phải hết sức linh hoạt, được xây dựng theo từng tuần, tháng và điều chỉnh theo diễn biến thực tế của dịch bệnh…
 
 
Chủ tịch FPT Trương Gia Bình làm việc trực tuyến chiều 19/5. Ảnh: Ngọc Thành
 
Tuy nhiên, những giải pháp trên mang tính ngắn hạn. Chúng ta cần tìm cách sống sót dài hơn, bằng cách định hình tương lai thông qua việc lựa chọn các giải pháp sinh tồn có thể hỗ trợ chuyển đổi số, mang lại giá trị lâu dài cho doanh nghiệp. Lấy ví dụ, ở giai đoạn khủng hoảng tài chính 2008-2010, tồn tại 3 hướng phản ứng chính trong giới doanh nghiệp: Cắt giảm chi phí ngắn hạn, Không phản ứng và Áp dụng chuyển đổi số. Năm 2009, tỷ suất lợi nhuận của 3 hướng này trả về lần lượt là: khoảng -7%, 2% và 3%. Hai năm sau đó, tỷ suất lợi nhuận của các doanh nghiệp số hoá đạt mức cao nhất với hơn 10%.
 
Như vậy, chỉ có áp dụng chuyển đổi số để thay đổi cơ cấu chi phí và tạo năng lực cạnh tranh mang lại hiệu quả cao hơn so với đơn thuần cắt giảm chi phí và chiếm thị phần sau phục hồi.
 
Ở FPT, ngoài việc thực hiện cắt giảm chi phí, đổi mới các hình thức kinh doanh, chúng tôi đang đẩy mạnh ứng dụng các giải pháp chuyển đổi số. Điểm khác biệt là bây giờ, mọi quy trình thực hiện đều được rút gọn. Trước đây việc đưa vào ứng dụng các dự án chuyển đổi số cần tiến hành từng bước, thử nghiệm ở cấp nhỏ, rồi trải qua các công đoạn đánh giá, kiểm thử mất vài tháng đến cả năm. Bây giờ, quy trình rút gọn lại chỉ tính bằng tuần.
 
Khi chúng tôi phát động "thời chiến" yêu cầu các công ty tìm cách ứng dụng công nghệ để cắt giảm và tiết kiệm chi phí, ngay lập tức có đơn vị đã cho phép đưa vào ứng dụng 8 tool để tự động hóa các nghiệp vụ hàng ngày, giúp tiết kiệm khoảng 1,6 tỷ đồng mỗi tháng. Chúng tôi cũng vừa quyết định đưa vào áp dụng cấp Tập đoàn giải pháp giao việc nhanh tùy biến, sắp tới sẽ là hợp đồng thông minh, chữ ký số, hóa đơn điện tử… Mọi hoạt động văn phòng sẽ được số hóa, chi phí văn phòng sẽ được cắt giảm tới 90% và năng suất lao động dự kiến sẽ cao hơn nhiều lần hiện tại.
 
 
Các hành động được thiết kế để giải quyết các vấn đề từ sinh tồn đến bứt phá trong tương lai. Nguồn: FPT Digital.
 
Nhiều tập đoàn đa quốc gia chuẩn bị kế hoạch rút khỏi Trung Quốc. Doanh nghiệp Việt cần làm gì để có thể đón các cơ hội này?
 
Việc doanh nghiệp Nhật, Mỹ, châu Âu… chuyển địa điểm ra khỏi Trung Quốc giống như đàn cá di chuyển từ nơi này sang nơi khác khi biển động. Điều tôi lo sợ nhất là khi gặp đàn cá lớn như vậy, nếu không có sự chuẩn bị tốt thì doanh nghiệp Việt Nam có nguy cơ "thủng lưới". Mà nếu "thủng lưới" thì "cá" sẽ đi hết luôn.
 
Nhiều năm trước, làn sóng Nhật Bản dịch chuyển mạnh các đơn hàng gia công xuất khẩu phần mềm từ Trung Quốc sang các nước ASEAN. Tiếc là nhiều doanh nghiệp phần mềm Việt Nam chỉ "ngắm nghía" từ xa mà không quyết tâm làm, bị bỏ lỡ mất làn sóng này.
 
Hiện nay, Chính phủ đã khống chế dịch tốt là một điểm cộng lớn cho Việt Nam lọt vào danh sách các điểm đến của các công ty trên toàn cầu. Để nắm bắt cơ hội này, tôi nghĩ mỗi doanh nghiệp đều phải xét bài toán thu hẹp các mối quan hệ, thắt chặt chúng như một hệ sinh thái vượt qua cơn lũ. Chúng ta cần đồng tâm hợp lực để phát huy sức mạnh nội lực, chứng minh với thế giới về năng lực và sự linh hoạt.
 
FPT sẽ đồng hành với các doanh nghiệp Việt Nam như thế nào?
 
Như các doanh nghiệp khác, chúng tôi cũng phải đối mặt với nhiều thách thức. Tuy nhiên, FPT có may mắn hơn các doanh nghiệp khác là đã đi trước một bước.
 
Sắp tới, chúng tôi sẽ tổ chức chuỗi các webinar với doanh nghiệp của từng nhóm ngành để chia sẻ kinh nghiệm, cùng tìm ra các giải pháp để sinh tồn và bứt phá. Chúng tôi sẽ cùng với các đối tác, khách hàng xây dựng các đội phản ứng nhanh để xác định các vấn đề sống còn của họ là gì, cách giải quyết ra sao. Ngoài ra, FPT sẽ tiếp tục tăng cường đầu tư các giải pháp chuyển đổi số có thể giúp các doanh nghiệp ứng dụng được ngay. Giải pháp này rút ngắn 30-50% thời gian triển khai chuyển đổi số và mang lại những kết quả vượt trội như văn phòng không giấy tờ, không chạm với chi phí giao dịch bằng 0 chỉ trong vòng vài tháng.
 
Tôi mong các doanh nghiệp sẽ tận dụng cơ hội để nhanh chóng thích nghi với bối cảnh mới để sinh tồn, tạo ra các cơ hội kinh doanh mới để cùng nhau vươn lên trong và sau dịch.
(Nguồn: VnExpress)

TÌM KIẾM NHIỀU

Đăng ký nhận bản tin