QUẢN TRỊ khác QUẢN LÝ như thế nào?
Giáo sư Phan Văn Trường, chuyên gia cao cấp về đàm phán quốc tế, cố vấn cho Chính phủ Pháp
Quản lý là làm tốt việc được giao còn quản trị là làm đúng việc, đúng người, đúng thời điểm và địa điểm.
Quản trị vẫn là một điểm yếu của các doanh nghiệp Việt trong khi đây là một trong những yếu tố quyết định sự sống còn, phát triển và trường tồn của một doanh nghiệp. Xét về góc độ quản trị, theo đánh giá của GS. Phan Văn Trường, Việt Nam đang ở thời điểm bản lề, "đang đi tới khúc cua, nếu vặn sai tay lái có thể rơi vào thế hiểm".
Ông Trường cho rằng, sắp sẽ phải thay đổi cách làm việc cũ, đổi mới hệ thống lãnh đạo. Cần tạo nên một thế hệ lãnh đạo mới bài bản, đã trao nghiệp thì cần quản trị, đừng chỉ quản lý. Những người lãnh đạo đến nay đã đạt được thành công phi thường dường như sẽ chỉ còn là câu chuyện của quá khứ vì cách lãnh đạo xưa cũ không còn phù hợp.
Thế nhưng, chẳng mấy ai hiểu thật rõ thế nào là quản trị, nhiều người vẫn còn lẫn lộn giữa quản trị và quản lý. Một số người có thể hiểu nhưng lại không chịu hiểu hoặc cố tình không hiểu.
Tại sự kiện Quản trị hay quản lý. Những vấn đề bức thiết của doanh nghiệp Việt do Hội Quản trị và kiểm soát nội bộ (VAMIC) tổ chức, GS. Phan Văn Trường đã kể một câu chuyện như một ví dụ ví von để chỉ ra sự khác biệt giữa quản trị và quản lý.
Có hai con thuyền cùng xuất phát từ Hải Phòng đến Kuala Lumpur. Con tàu thứ nhất của Việt Nam, thuyền trưởng và thuỷ thủ người Việt. Con tàu thứ hai của Malaysia, thuyền trưởng và thuỷ thủ đều là người Malaysia. Trước khi tàu rời bến, thời tiết rất đẹp nhưng cả hai đều biết được rằng sẽ có bão đổ bộ trên đường đi trong 6 tiếng nữa.
Thuyền trưởng Việt Nam vội vàng hô hào anh em lên đường may ra mới thoát bão trong khi thuyền trưởng Malaysia quyết định chưa đi vội, chờ xác định được chính xác đường đi của bão rồi quyết định lên đường.
Sau 6 tiếng lênh đênh, thuyền Việt Nam gặp bão, thuỷ thủ phải đánh lộn với bão. Cuối cùng cũng tới được Kuala Lumpur mà không hề có tổn thất về người và tài sản nhưng ai cũng mệt nhoài. Trong khi đó, thuyền của Malaysia do có sự tính toán kỹ nên trên đường không gặp bão, thuỷ thủ nghỉ ngơi thảnh thơi trên boong tàu và cũng chỉ tới muộn hơn nửa ngày.
Thủy thủ của Việt Nam kiểm soát được khủng hoảng, không để bị thiệt hại, đó là quản lý giỏi. Thế nhưng thuyền trưởng người Việt lại quản trị kém vô cùng do chọn sai việc nên trong bão táp đã gây nên vấn đề mà nhân viên phải quản lý một cách khó khăn. Sau khi đến nơi, thuỷ thủ ngủ 2 ngày 2 đêm vì quá mệt.
"99% công ty Việt Nam đang trong tình huống này", ông Trường khẳng định,
Ngược lại, tàu của Malaysia không gặp bão, thuỷ thủ không mất sức là do thuyền trưởng rất giỏi, chọn đúng việc, làm đúng việc và đúng thời điểm.
“Người Malaysia chậm hiểu hơn mình nhiều lắm, giải thích tới 4 lần có khi có người cũng không hiểu trong khi người Việt nói nửa câu đã hiểu rồi nhưng hiểu xong lại lao đầu vào bão, đôi khi chỉ là muốn chứng tỏ rằng rất giỏi đấu tranh với bão”, ông Trường nói.
“Lấy ví dụ đó tôi mới thấy thương người Việt mình, vô cùng sắc sảo và giỏi nhưng lúc nào cũng hớt hải, vất vả trong khi người Malaysia nhẹ nhàng dù không chăm chỉ, là vì họ quản trị đúng”, ông nhận định thêm.
Theo ông Trường, quản lý là làm tốt việc được giao còn quản trị là làm đúng việc nhưng phải chọn đúng người, làm đúng thời điểm và địa điểm. Tuy nhiên, rất khó để có thể quản trị tốt. “Người Việt thường khôn, giỏi nên cứ việc gì đơn giản thì nghĩ rằng có lẽ không đúng. Người ta bảo đi thẳng thì tới nhanh, nhưng mình bàn cãi chán rồi tìm con đường lắt léo, rồi chết đuối mà chẳng tới được điểm đến”.
Nếu làm quản trị tốt, chọn đúng người, đúng việc, đúng thời điểm và địa điểm thì công ty vận hành trơn tru, nhân viên nhàn hạ. Trong khi đó, phần đông những công ty ông Trường quen biết đều có nhân viên làm việc rất vất vả, đấu đá nhau mọi nơi và toàn làm những việc không phải của mình.
“Nếu thấy nhân viên nhàn hạ thì đó là công ty quản trị giỏi, còn nhân viên tai đỏ mặt hằm hằm cuống cuồng làm việc, đi hành lang vấp ngã, hồ sơ bay tứ tung thì đó là một công ty quan liêu, chủ tịch ngồi lên đầu nhân viên chỉ tay năm ngón trong khi chả hiểu gì, tự cho mình cảm giác là công ty đang chạy tốt”, ông Trường nhận định.
Trong một công ty quản trị giỏi, người lãnh đạo sẽ không vỗ ngực xưng mình là lãnh đạo. Lãnh đạo mà không làm gì cả, không cần biết thế giới đi về đâu, đó là thảm cảnh.
Quản trị khác quản lý trong nhiều tình huống
Theo GS. Phan Văn Trường, quản lý là làm tốt việc được giao còn quản trị làm đúng người, đúng việc, đúng thời điểm, đúng địa điểm. Quản lý áp dụng quy trình còn quản trị không mang tính quy trình mà là chiến lược. Quản lý sản xuất ra nhân viên giỏi còn quản trị sản xuất ra lãnh đạo giỏi. Quản lý mang thời gian tính còn quản trị không có thời gian tính.
Khi xảy ra xung đột giữa hai nhân viên cấp cao chẳng hạn như giám đốc nhân sự và giám đốc marketing, quản lý là phân tích trách nhiệm và xử lý công bằng nhưng người quản trị không phân thắng thua mà tìm cách giữ động lực cho cả hai.
Quản lý là loại bỏ người có lỗi còn trong quản trị, nếu phải loại một người giữ một người, người có tương lai trong công ty sẽ được giữ lại dù người đó đúng hay sai.
Cách đây 5 năm, ông Trường đã từng nhiều lần khuyên các doanh nghiệp đừng làm hệ thống đánh giá hiệu suất công việc (KPI). Quản trị là không triển khai KPI vì làm phá vỡ động lực của nhân viên. Còn quản lý là triển khai nghiêm túc và chấm điểm một cách công trình.
Tuy nhiên, nói như vậy không có nghĩa là phủ nhận hiệu quả của KPI, tuy nhiên, phải tuỳ vào loại công ty và mô hình kinh doanh. Nếu công ty có các dây chuyền sản xuất với hàng trăm, ngàn công nhân, làm mãi một việc, có người nhanh người chậm, người tốt người kém thì KPI sẽ có ý nghĩa.
Nhưng với các công ty chuyên về dịch vụ, đòi hỏi sự sáng tạo, không lặp đi lặp lại trên dây chuyền thì KPI hoàn toàn không phù hợp bởi nó sẽ kìm hãm sự sáng tạo.
Khi tăng lương, quản lý sẽ luôn công bằng. Thế nhưng, thay vì công bằng thì người quản trị tại chú tâm vào động lực. Nghệ thuật quản trị của ông Trường là bất công một chút để cả hai người có cùng kết quả làm việc như nhau, đều đi vào khuôn tạo động lực.
Nghĩa là, dù đều có kết quả như nhau nhưng một người sẽ được khen ngợi và thưởng cao hơn, một người khác sẽ được đánh giá là chưa tốt lắm, cần cố gắng cho năm sau. Như vậy, một người sẽ hừng hực khí thế vì được khen thưởng còn một người cũng sẽ nỗ lực để đạt kết quả tốt hơn vì sếp rất quan tâm.
“Khi tạo động lực thì phải tạo một chút bất công theo một cách nghệ thuật thay vì năm nào cũng thế, ai cũng như nhau”, ông Trường nói.
Khi tuyển nhân viên, thái độ của người quản lý là coi việc tiếp đón nhân viên là trách nhiệm của bộ phận nhân sự. Còn người quản trị sẽ đón tiếp từng nhân viên, dù ở cấp thấp nhất, để họ được trở thành thành viên của một gia đình. Dù có người làm cao, người làm thấp nhưng đều là người một nhà, không phân biệt tình cảm, chỉ phân biệt về chức năng công việc.
Với những công ty quy mô lớn, nhân sự quá đông thì lãnh đạo phải có người đại diện chào mừng nhân sự mới, nhưng phải chọn lựa người đại diện, không thể là những người phụ tá nhân sự qua loa.
Từ những ngày đầu mới vào, người làm quản trị phải cho nhân viên mới nhận thức rằng có thể có ngày rời công ty và ngày đó không nên run sợ, nghỉ việc là do không còn phù hợp, không còn động lực. Khi nhân viên đã không còn phù hợp thì phải cho họ nghỉ việc nhanh gọn, không bịn rịn, kết thúc nghĩa là mở ra tương lai mới cho nhau nhưng phải có thời gian để họ chuẩn bị nghề nghiệp, phải có chế độ thưởng xứng đáng, để khi họ ra đi không quay đầu lại chửi, bởi lãnh đạo tử tế thì cớ sao họ không tử tế.
Khi họ đã rời đi thì vẫn là người của gia đình, vẫn được mời tới các sự kiện lớn của công ty bởi chức năng tuy đã hết nhưng tình cảm vẫn còn đó.
Khi có một công ty cùng ngành phá sản, người quản lý sẽ chỉ lấy lại nhân viên giỏi của công ty kia còn người quản trị sẽ tìm cách sáp nhập hai công ty, cộng doanh số, lợi nhuận, nhân sự, cấu trúc lại để hùng mạnh hơn.
Quản lý và quản trị còn khác nhau về tầm nhìn. Khi lãnh đạo các công ty, luôn phải hướng đến số 1, số 2 chỉ là suy nghĩ "vớ vẩn". Nếu không là số 1 thế giới thì là số 1 khu vực, nếu không là số 1 khu vực thì là số 1 trong nước, không là số 1 trong nước thì là số 1 của một vùng… Thế nhưng nhấn mạnh là có ước mơ nhưng phải có lộ trình để tạo động lực cho nhân viên nỗ lực vì ước mơ đó.
Quản trị ở Việt Nam còn yếu do không có chiến lược, không có tầm nhìn. Quản trị trong chiến lược phát triển không những tạo cơ hội cho tinh thần khởi nghiệp mà còn khuyến khích sáng tạo để tạo sự khác biệt dựa trên sự khác biệt và điểm mạnh của chính mình. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện chỉ đang tạo sự khác biệt bằng cách khuyến mãi, giảm giá nhất là về nông nghiệp trong khi đây là một ngành tạo sự khác biệt tương đối dễ.
“Bill Gate lúc có trong tay 3.000USD sau khi vay mượn để khởi nghiệp chỉ mới 18 tuổi đã mơ trở thành số 1 thế giới. Chúng ta không tạo được sự ổn định nếu cứ giữ giấc mơ như hiện tại – mua cho con chiếc xe máy”, ông Trường chỉ ra.
Tuy nhiên, nói như vậy không có nghĩa là chỉ có quản trị mà bỏ qua quản lý. Đây vẫn là hai khái niệm khác nhau. Lãnh đạo không phải lúc nào cũng là người làm quản trị bởi có những người lãnh đạo chỉ tồn tại để thực hiện công việc quản lý.
Chẳng hạn, đối với ông Trường, những giám đốc chi nhánh ở công ty ông từng lãnh đạo là những quan võ, là những người quản lý. Trong một đại công ty, một siêu tập đoàn có các chi nhánh, giám đốc của từng chi nhánh có một việc duy nhất là quản lý việc sản xuất theo mục tiêu. Lúc này, họ là người quản lý.
(Nguồn: The Leader)
FSB tổ chức hội thảo quản trị “Kỷ nguyên Chuyển đổi số” tại Đà Nẵng
Vừa qua, tại Đà Nẵng, Viện Quản trị & Công nghệ FSB – Đại học FPT đã tổ chức thành công Hội thảo Quản trị với chủ đề "Kỷ nguyên Chuyển đổi số".
Hội thảo có sự tham gia của gần 200 khách mời là các học viên đang theo học chương trình Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh tại FSB, các các bộ quản lý của doanh nghiệp tại Đà nẵng như Mobifone, Danapha, Vietcombank, Thaco, Hoàng gia Hội An, Cảng Đà Nẵng,…
Digital Transformation (Chuyển đổi số) là từ khóa ''nóng'' trong những năm qua. Rất nhiều doanh nghiệp lấy chuyển dịch số làm "kim chỉ nam" để xây dựng chiến lược, bởi đây là xu hướng phát triển của xã hội. Hiện có những doanh nghiệp chuyển dịch số thành công bước đầu như Lenovo, Nike, Volvo Cars Corporation, Walmart…
Theo báo cáo của IDG, tính đến năm 2018 đã có khoảng 90% các tổ chức và doanh nghiệp có kế hoạch phát triển, triển khai chuyển đổi số. Trong đó, có 32% các nhà quản lý công nghệ thông tin (CNTT) khẳng định chuyển đổi số đã giúp doanh nghiệp tăng trưởng mạnh mẽ. Dự báo, chuyển đổi số toàn cầu sẽ tăng trưởng với tốc độ 16,7%/năm, đạt 1.702 tỉ USD đến năm 2021.
Liệu chuyển đổi số có chỉ dành cho các "ông lớn" và cách thức thực hiện kế hoạch này ra sao?
Ông Trương Gia Bình là một giảng viên chuyên gia được học viên FSB đặc biệt yêu thích bởi luôn sẵn sàng chia sẻ những kinh nghiệm lớn về bài học và kiến thức quản trị hiện đại.
Tại sự kiện, Chủ tịch HĐQT FPT Trương Gia Bình, một người thầy lớn của các học viên FSB, đã chia sẻ những câu chuyện chuyển đổi số thành công của nhiều doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới, từ đó mở ra hướng tiếp cận rõ ràng hơn cho các doanh nghiệp để chuyển đổi số thành công trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay.
Tham gia hôi thảo, anh Đinh Thành Vinh – Giám Đốc Công Ty xây dựng Châu Đại Long học viên đang theo học chương trình Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh tại FSB chia sẻ: "Tập đoàn FPT là đơn vị tiên phong trong lĩnh vực Chuyển đổi số tại Việt Nam. Tôi rất tâm đắc về những chia sẻ của diễn giả Trương Gia Bình về các giải pháp chuyển đổi số quan trọng như chú tâm vào nguồn nhân lực và ứng dụng các công nghệ lõi của chuyển đổi số như trí tuệ nhân tạo để nâng cao hoạt động doanh nghiệp. Đây là những thông tin rất hữu ích đối với tôi!"
Khách mời chia sẻ quan điểm tại hội thảo quản trị của FSB
Anh Lại Viết Thiệu – CTCP Tập đoàn năng lượng mới THP, một khách mời dự hội thảo chia sẻ: "Bản thân tôi cũng là người làm doanh nghiệp và có rất nhiều băn khoăn về vấn đề Chuyển đổi số trong doanh nghiệp. Tôi thấy những câu hỏi các anh em làm doanh nghiệp đưa ra rất hay cũng như những giải đáp từ diễn giả đã truyền cảm hứng và động lực rất lớn cho cá nhân tôi."
Chuỗi sự kiện Hội thảo quản trị được Viện Quản trị & Công nghệ FSB, Trường Đại học FPT tổ chức định kỳ với các chủ đề nóng đối với cộng đồng doanh nhân Việt nhằm nâng cao kiến thức quản trị cho các học viên cũng như cung cấp những tri thức quý báu về quản trị hiện đại. Đây là cơ hội quý báu dành cho học viên, những nhà quản trị tương lai có thể hệ thống lại kiến thức cũng như mở mang thêm những tri thức mới để phục vụ cho sự nghiệp tương lai, đẩy mạnh sự phát triển của doanh nghiệp nói riêng và nền kinh tế Việt Nam nói chung.
————————————————
Viện Quản trị & Công nghệ FSB – Đại học FPT với 20 năm kinh nghiệm đào tạo Quản trị Kinh doanh, đã đào tạo ra hơn 10.000 nhà quản trị đang nắm giữ những trọng trách cao trong các tổ chức, doanh nghiệp tại Việt Nam. Với uy tín về chất lượng giảng dạy, Viện đã được lọt vào Top 3 trường đào tạo kinh doanh tốt nhất Việt Nam theo bình chọn của Eduniversal trong 5 năm liền từ 2011. Đại học FPT cũng được tổ chức QS Stars xếp hạng 3 sao trong đó, tiêu chí chất lượng đạt chuẩn 5 sao cả về giảng dạy.
Năm 2018, chương trình MBA của FSB đã vinh dự lọt Top 30 chương trình MBA tốt nhất khu vực Đông Á (đứng thứ 27 trong Top 30) do tổ chức Eduniversal bầu chọn hàng năm.
Kẻ đường cho Fintech
Cần một chính sách thích hợp để mở đường cho các doanh nghiệp fintech tăng trưởng mạnh mẽ.
Công nghệ tài chính (fintech) đang ngày càng ảnh hưởng mạnh mẽ trên quy mô toàn cầu. Theo PricewaterhouseCoopers, các startup fintech đã thu hút hơn 40 tỉ USD trong 4 năm qua. Khu vực châu Á – Thái Bình Dương đã nhận được gần 15 tỉ USD đầu tư vào fintech trong năm 2018. Cơ hội trong lĩnh vực fintech tại Việt Nam cũng ngày càng rõ nét.
7,8 tỉ USD đến gần?
Các chuyên gia đến từ Solidiance dự đoán, đến năm 2020, thị trường fintech Việt Nam sẽ đạt 7,8 tỉ USD. Hiện nay, theo thống kê của Vụ Thanh toán, Ngân hàng Nhà nước, tại Việt Nam, có gần 150 doanh nghiệp fintech đang hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau, chủ đạo là lĩnh vực thanh toán. Việt Nam có nhiều lợi thế cho các doanh nghiệp fintech phát triển với quy mô dân số 96,2 triệu dân. Tỉ lệ tiếp cận các dịch vụ tài chính ngân hàng của người dân hiện nay là 45,8 triệu, chiếm 63% dân số có tài khoản ngân hàng và tiếp cận với ít nhất 1 dịch vụ tài chính.
Fintech cũng nằm trong chiến lược thúc đẩy việc tiếp cận với các dịch vụ tài chính và phổ cập tài chính mà Chính phủ đã đề ra về thanh toán không dùng tiền mặt phấn đấu đến năm 2020 có khoảng 70% tỉ lệ người dân được tiếp cận với các dịch vụ ngân hàng.
Vì vậy, lĩnh vực này tại Việt Nam đang tạo ra sức hút lớn đối với các nhà đầu tư. “Báo cáo thường niên về tình hình đầu tư vào startup Việt Nam năm 2018” do Topica Founder Institute thực hiện, lĩnh vực fintech dẫn đầu về thu hút vốn đầu tư trong năm 2018 với 8 thương vụ, tổng giá trị 117 triệu USD. Tính riêng tại Việt Nam, cuối năm 2017, đã có 4,4 tỉ USD rót vào lĩnh vực này và dự kiến tăng lên gấp đôi vào năm 2020.
Nhiều fintech tại Việt Nam đã thu hút được khoản đầu tư lớn như MoMo nhận vốn từ Warburg Pincus. Công ty Cổ phần VinID với 80% thuộc sở hữu của Tập đoàn Vingroup mua lại nền tảng ví điện tử MonPay. Ngoài ra, hàng loạt thương vụ khác cũng đã được thực hiện như ví điện tử Moca hợp tác chiến lược với Grab.
TomoChain huy động được 8,5 triệu USD trong đợt huy động vốn bằng tiền thuật toán (ICO – Initial Coin Offering) vào năm 2018, Tima tuyên bố huy động được 3 triệu USD từ quỹ đầu tư ngoại Belt Road Capital Management; Finhay huy động được gần 1 triệu USD tài trợ từ các đối tác nước ngoài… “Các nhà đầu tư nước ngoài đang rất quan tâm và có ý định mua lại một số fintech tốt của Việt Nam bởi tiềm năng thị trường rất lớn”, ông Varun Mital, Phó Chủ tịch Hiệp hội Fintech Singapore, đồng thời là Trưởng Bộ phận tư vấn dịch vụ fintech tại các thị trường mới của Ernst & Young Singapore, nhận định.
Tìm cửa thoáng hơn
Mặc dù có nhiều tiềm năng và tăng trưởng nóng nhưng chính sách quản lý đối với lĩnh vực fintech còn chưa theo kịp sự phát triển nhanh chóng của công nghệ, dẫn đến nhiều quan ngại như fintech có thể bị lợi dụng cho các hoạt động không chính đáng, hoặc những lĩnh vực mới mẻ như quản lý tiền ảo, tiền mã hóa, tiền điện tử, tài sản ảo…
Cơ quan quản lý gần đây có những động thái nhằm siết chặt quản lý lĩnh vực fintech, trong đó đáng chú ý là một số dự thảo quy định pháp luật hạn chế đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực trung gian thanh toán, hoặc hạn chế giá trị giao dịch và số tài khoản ví điện tử cũng như yêu cầu khai báo thông tin lại gây phiền hà cho người dùng…
Tại Tọa đàm “Chính sách quản lý Fintech” do Hiệp hội Các nhà đầu tư tài chính Việt Nam và chuyên trang ICTNews tổ chức, ông Varun Mittal cho biết, nếu cơ quan quản lý giữ cách tiếp cận quá thận trọng, chỉ mở cửa từng bước, fintech Việt Nam sẽ rơi vào nhóm trung bình và không thể phát huy hết tiềm năng như kỳ vọng.
Chẳng hạn, việc dự kiến hạn chế đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực fintech (dự kiến ở mức 30% hoặc 49%) cũng khiến các nhà đầu tư quan tâm, do hiện nay sự phát triển của các doanh nghiệp fintech vẫn phần lớn dựa vào đầu tư nước ngoài. “Nếu muốn tạo điều kiện cho fintech Việt Nam trở thành doanh nghiệp khu vực, chúng ta phải giúp họ phát triển, mở rộng quy mô, tiếp cận vốn, có cơ chế quản lý linh hoạt, có thể mở rộng, không chỉ phục vụ Việt Nam mà còn trở thành người khổng lồ châu Á”, ông Varun Mittal nhấn mạnh.
Luật sư Phùng Anh Tuấn, Phó Chủ tịch – Tổng Thư ký Hiệp hội Các nhà đầu tư tài chính Việt Nam, nhận định trong các hiệp định thương mại thế hệ mới như CPTPP hay EVFTA, Việt Nam đều đưa ra cam kết mở cửa lĩnh vực tài chính – ngân hàng với phạm vi cam kết rất rộng. Vì vậy, các cơ quan xây dựng chính sách cần lưu ý để tránh vi phạm cam kết quốc tế của Việt Nam, dẫn đến hệ lụy không mong muốn như các vụ kiện đầu tư tại nước ngoài thời gian gần đây.
Trong khi đó, Tiến sĩ Võ Trí Thành, nguyên Phó Viện trưởng Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế, nhận định, Việt Nam đã có những chính sách khá thoáng trong việc mở cửa một số lĩnh vực tài chính, cho phép thành lập công ty 100% vốn nước ngoài trong lĩnh vực tài chính, chứng khoán, bảo hiểm. Do đó, cũng không nên quá lo ngại về việc không kiểm soát được lĩnh vực fintech nếu đã có các cơ chế giám sát khác. “Đối với fintech, về cơ bản nếu chúng ta đã có cơ chế Sandbox, thì mặc dù có rủi ro, điều kiện có thể thay đổi nhưng tác động, hậu quả sẽ không quá lớn”, ông Thành cho biết.
(Nguồn: Nhịp cầu đầu tư)
