Có một thực tế mà nhiều tổ chức đang đối diện nhưng ít khi dám nói thẳng: Thành tích kém thường bị xử lý bằng áp lực từ thượng tầng, trong khi thành tích tốt lại đến từ sự dẫn dắt đúng đắn, từ quy trình chuẩn và hệ thống quản trị minh bạch.
Câu chuyện tôi muốn chia sẻ bắt đầu trong một buổi điểm tâm kéo dài gần hai giờ tại nhà hàng Rex Chinese Cuisine, khách sạn Pullman, trước khi chúng tôi ra sân bay Kuala Lumpur.
Đó chỉ là một cuộc trò chuyện giữa những người làm công tác quản trị ở các vai trò khác nhau. Một câu chuyện về một đơn vị sản xuất được kể lại khá thẳng thắn. Đơn hàng giảm. Giám đốc vùng ra chỉ thị: Cắt hoàn toàn chi phí làm ngoài giờ, chỉ làm đủ ca tám tiếng…
Quản lý không phải là kiểm soát
Nghe qua có vẻ hợp lý. Nhưng phản ứng của thực tế lại hoàn toàn khác. Một số công nhân nhập cư lành nghề lập tức xin nghỉ việc. Lý do rất đơn giản và thực tế: Mức lương cơ bản không đủ để trang trải cuộc sống. Chỉ thị được ban hành trong thời gian rất ngắn, và hệ thống bắt đầu rung lắc: Trưởng phòng nhân sự đề xuất tuyển người mới để thay thế; Giám đốc xưởng loay hoay tính toán việc đào tạo lại thợ máy; Kế toán trưởng nhìn vào bảng năng suất đang tụt dốc và đặt câu hỏi: chuyện gì đang xảy ra; Còn giám đốc điều hành chỉ nói một câu “Chúng tôi đang làm theo chỉ thị từ cấp trên”…
Mọi thứ diễn ra nhanh đến mức nhiều người không kịp nhận ra rằng vấn đề thực sự không nằm ở chi phí làm ngoài giờ. Vấn đề nằm ở cách nhìn về quản trị con người và vận hành tổ chức. Bởi áp lực không phải là quản trị.
Trong cuộc trò chuyện hôm đó, tôi chia sẻ một quan điểm mà tôi luôn giữ trong nhiều năm giữ vai trò điều hành: Quản lý không phải là kiểm soát. Quản trị là lắng nghe – thấu hiểu và dẫn dắt.
Một quyết định quản trị tốt cần trả lời được ba câu hỏi căn bản:
- Người lao động sẽ bị ảnh hưởng như thế nào?
- Tổ chức có đang giải quyết đúng vấn đề cốt lõi hay không?
- Lợi ích của các bên có được hài hòa hay không?
Nếu một chính sách quản trị chỉ giúp giảm chi phí trong ngắn hạn nhưng lại làm tổn hại sự ổn định của nguồn nhân lực, theo tôi đó là một lựa chọn thiếu khôn ngoan. Bởi khi đó, tổ chức chỉ đang chuyển rủi ro từ bảng chi phí sang con người và năng lực vận hành. Và những rủi ro này thường quay trở lại rất nhanh.
Trong trường hợp này, điều đã xảy ra rất rõ ràng: Công nhân nghỉ việc; Năng suất lao động giảm; Chi phí tuyển dụng và đào tạo tăng; Rủi ro sản xuất gia tăng.
Một quyết định tưởng như tiết kiệm chi phí lại có thể làm tăng tổng chi phí của cả hệ thống. Trong buổi trao đổi, tôi đặt ra một vài câu hỏi rất cơ bản:
Năng suất hiện tại của đơn vị là bao nhiêu so với benchmark?
Mỗi vị trí máy đang bố trí bao nhiêu nhân sự?
Hệ thống đào tạo nghề có được triển khai hay không?
Có chương trình phát triển đa kỹ năng cho thợ máy không?
Câu trả lời khá rõ ràng. Năng suất của họ chỉ đạt khoảng 60% so với đơn vị của chúng tôi. Ở mỗi vị trí vận hành máy, họ bố trí nhiều hơn chúng tôi một nhân sự. Ngoài ra, họ cũng thừa nhận rằng: Chưa xây dựng ngạch lương khuyến khích thợ máy phát triển đa kỹ năng; Ít tổ chức hoạt động gắn kết đội ngũ; Gần như không có ngân sách đào tạo phát triển nhân lực…
Như vậy, vấn đề không nằm ở chi phí làm ngoài giờ. Vấn đề nằm ở năng lực của hệ thống.
Quản trị cần bắt đầu từ những câu hỏi đúng.
Trong nhiều tổ chức, khi kết quả không như kỳ vọng, phản ứng đầu tiên thường là: Cắt chi phí – siết kỷ luật – tăng áp lực. Nhưng quản trị thực sự lại bắt đầu từ một câu hỏi khác: Điều gì trong hệ thống đang khiến kết quả kém đi?
Một nhà quản trị giỏi không vội vàng sửa chữa triệu chứng. Họ đi tìm nguyên nhân gốc rễ.
Trong sản xuất, ba yếu tố luôn cần được xem xét trước tiên:
- Sản lượng và doanh thu
- Hiệu quả bố trí nguồn lực
- Năng suất lao động
Nếu sản lượng giảm đột ngột, chi phí đơn vị sẽ tăng. Đây là một quy luật kinh tế rất cơ bản. Nhưng nếu năng suất vốn đã thấp từ trước, thì việc cắt giảm chi phí lao động chỉ làm vấn đề trở nên trầm trọng hơn.
Một điều thú vị là nhiều doanh nghiệp vẫn nghĩ rằng người lao động chỉ làm việc vì tiền. Thực tế phức tạp hơn nhiều. Người lao động ở lại với một tổ chức thường vì ba lý do: Thu nhập đủ sống; Cảm thấy được tôn trọng; Có cơ hội phát triển.
Nếu doanh nghiệp chỉ đảm bảo được yếu tố đầu tiên, sự gắn bó sẽ rất mong manh. Nhưng nếu doanh nghiệp xây dựng được cả ba yếu tố, đội ngũ sẽ trở thành tài sản cạnh tranh thật sự của doanh nghiệp. Tại đơn vị của chúng tôi, chúng tôi xây dựng hệ thống phát triển đa kỹ năng cho thợ máy.
Một người vận hành có thể học thêm: Vận hành máy khác; Bảo trì cơ bản; Kiểm soát chất lượng. Khi kỹ năng tăng lên, thu nhập của họ cũng tăng theo.
Điều này tạo ra ba kết quả: Năng suất cao hơn; Nhân sự tinh gọn và linh hoạt hơn; Người lao động gắn bó hơn.
Nhiều công ty treo đầy khẩu hiệu về văn hóa doanh nghiệp. Nhưng văn hóa không nằm ở những tấm bảng treo trên tường. Văn hóa nằm trong những quyết định quản trị mỗi ngày. Một tổ chức có niềm tin nội bộ cao sẽ có khả năng vượt qua khủng hoảng tốt hơn rất nhiều.
Lãnh đạo bằng sự dẫn dắt, không phải bằng quyền lực
Một nhà quản lý có thể dùng quyền lực để ép kết quả trong ngắn hạn. Nhưng một nhà lãnh đạo thực thụ tạo ra hệ thống để kết quả tự sinh ra.
Điều này đòi hỏi một tư duy khác. Người lãnh đạo không phải là người giải quyết mọi vấn đề. Họ là người tạo ra môi trường để vấn đề được giải quyết đúng cách.
Điều đó thể hiện qua cách họ đặt câu hỏi, cách họ lắng nghe và cách họ phát triển đội ngũ. Một tổ chức mạnh không phải là nơi có một người lãnh đạo giỏi. Đó là nơi có nhiều người lãnh đạo đang được phát triển.
Trong quản trị luôn tồn tại hai yếu tố song hành: Khoa học và Nghệ thuật. Khoa học là dữ liệu, quy trình và phương pháp. Nghệ thuật là con người, cảm nhận và sự thấu hiểu. Nếu chỉ có khoa học, tổ chức sẽ trở nên máy móc. Nếu chỉ có nghệ thuật, tổ chức sẽ thiếu kỷ luật. Một nhà quản trị giỏi phải biết kết hợp cả hai.
Ví dụ: nếu dữ liệu cho thấy năng suất thấp, giải pháp không thể chỉ là siết KPI. Người lãnh đạo cần hiểu kỹ năng của đội ngũ, tâm lý người lao động và cấu trúc vận hành của doanh nghiệp. Quản trị vì vậy không phải là những công thức cứng nhắc. Đó là một quá trình học hỏi liên tục.
Lãnh đạo trong thế giới VUCA
Ngày nay, chúng ta đang sống trong một thế giới thường được gọi là VUCA (Biến động; Bất định; Phức tạp; Mơ hồ)
Trong môi trường này, những gì đã giúp một nhà quản trị thành công trong quá khứ chưa chắc còn đủ cho tương lai. Nếu một người điều hành chỉ làm việc với những năng lực mình đang có mà không tự hỏi: Thế giới đang thay đổi như thế nào? Tổ chức cần gì trong 5 năm tới? Bản thân mình cần phát triển năng lực gì?… thì rất khó để dẫn dắt một tập thể phát triển bền vững.
Có một nguyên tắc rất quan trọng trong lãnh đạo: Tốc độ học của người lãnh đạo phải nhanh hơn tốc độ thay đổi của tổ chức. Nếu không, tổ chức sẽ bị mắc kẹt trong tư duy cũ. Điều này đòi hỏi người điều hành phải liên tục phát triển tư duy chiến lược, năng lực phân tích dữ liệu, khả năng phát triển con người và trí tuệ cảm xúc.
Lãnh đạo không phải là một vị trí. Đó là một hành trình trưởng thành. Khi buổi điểm tâm hôm đó kết thúc, tôi chỉ chia sẻ một suy nghĩ cuối cùng. Trong quản trị, chúng ta thường nói nhiều về chiến lược, công nghệ hay thị trường. Nhưng yếu tố quyết định nhất vẫn là con người. Một tổ chức có thể mua máy móc, có thể thuê tư vấn, có thể sao chép quy trình. Nhưng một đội ngũ gắn kết và có năng lực là thứ không thể mua ngay lập tức. Nó được xây dựng theo thời gian qua cách lãnh đạo, qua cách tổ chức đối xử với con người của mình.
Nếu có một điều tôi luôn nhắc mình trong nhiều năm điều hành, thì đó là: Trước khi phát triển tổ chức, người lãnh đạo phải phát triển chính mình. Quản trị không phải là nghệ thuật điều khiển người khác. Quản trị là nghệ thuật dẫn dắt con người cùng phát triển.
Một nhà quản trị giỏi không chỉ hỏi: “Làm thế nào để đạt chỉ tiêu?” Họ sẽ hỏi những câu hỏi lớn hơn:
Làm thế nào để đội ngũ tốt hơn mỗi ngày?
Làm thế nào để hệ thống vận hành hiệu quả hơn?
Làm thế nào để tổ chức trở thành nơi mà con người muốn gắn bó?
Bởi sau cùng, mọi chiến lược, mọi kế hoạch, mọi con số…đều được thực hiện bởi con người. Và ở tầng sâu nhất, quản trị chính là nghệ thuật đánh thức tiềm năng của con người.
(*) Tổng giám đốc New Toyo Việt Nam
Nguồn: DNSG
