Có đúng là “nhân tài không bỏ việc, họ chỉ rời bỏ người sếp tồi?”

Posted on by Tran Bang
Thực tế nhiều người bỏ việc không phải vì sếp, mà vì các yếu tố khác nữa. Và trước khi chỉ trích sếp, hãy hiểu rằng để ngồi vị trí đó, họ cũng có những kinh nghiệm, kỹ năng đáng quý để mỗi chúng ta học hỏi.

Nhân tài không bỏ việc, họ chỉ rời bỏ những người quản lý yếu kém. Đây là nhận định chúng ta thường thấy trên các bài báo gần đây về vấn đề nhân sự. Theo đó, một người sếp tồi sẽ đẩy nhân viên vào tình trạng mệt mỏi, chán nản, mỗi ngày đi làm là một ngày căng thẳng, áp lực. Sếp tồi khiến nhân viên luôn tồn tại suy nghĩ muốn nghỉ việc và cho đến một ngày đẹp trời, họ quyết định nghỉ việc thật.
 
Đây là thực tế, cũng là tâm lý chung của nhiều nhân sự, đặc biệt những nhân sự trẻ trong lứa tuổi 23-34 hiện nay.
 
 
Giám đốc điều hành Navigos Search – Bà Nguyễn Phương Mai
 
Không phủ định vai trò quan trọng của sếp trong quyết định đi hay ở của nhân sự, nhưng bà Nguyễn Phương Mai, Giám đốc điều hành Navigos Search cho rằng sếp chỉ là một trong những yếu tố tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên. "Những yếu tố quan trọng không kém là môi trường văn hóa, cơ hội phát triển nghề nghiệp, cơ hội cọ xát, đối đầu với thử thách cho nhân viên như thế nào", bà Mai khẳng định tại buổi giao lưu trực tuyến "Bí quyết nhảy việc: "Cuộc sống bế tắc hay cuộc đời nở hoa", tất cả phụ thuộc vào bạn!" do CafeF tổ chức chiều 23/11.

Quan điểm của bà Mai cũng trùng với một nghiên cứu của Harvard Business Review trước đây, thực hiện trên 700 nhân viên ở một công ty công nghệ đa quốc gia. Ban đầu nhóm nghiên cứu yêu cầu nhân viên đưa ra điểm số đánh giá chất lượng lãnh đạo của các vị sếp dựa trên một vài tiêu chí nhất định. 8 tháng sau họ quay lại, đã có 128 nhân viên nghỉ việc. Nhóm nghiên cứu nhờ đơn vị tư vấn độc lập tìm hiểu lý do nhóm nhân sự rời công ty, và quan trọng nhất là liệu đánh giá của họ về sếp cũ có thay đổi.
 
Kết quả là suy nghĩ của nhân viên về sếp cũ vẫn rất tích cực. Từ đó nhóm nghiên cứu rút ra kết luận: Sếp dù có tốt, lãnh đạo dù có giỏi cũng không thể làm giảm tỷ lệ nhân viên muốn thay đổi công việc. Những người này ra đi để tìm kiếm cơ hội làm việc với mức lương tốt hơn, trách nhiệm cao hơn và nhiều thứ khác nữa.
 
Nhân viên nên xem lại bản thân trước khi đánh giá sếp tồi
 
Theo chia sẻ của BTV Trung tâm tin tức VTV24 Dương Ngọc Trinh, cũng như Founder/CEO MEG Creative Nguyễn Hùng, trước khi nhận xét về sếp thì mỗi nhân viên nên xem lại bản thân mình.
 
BTV Dương Ngọc Trinh đặt câu hỏi
 
"Bản thân những người nhân viên nhận xét là sếp của mình "tồi" thì phải xét lại quan điểm của mình bởi với những người được chọn ở vị trí đứng đầu họ có sứ mệnh của họ, nếu chỉ vì góc nhìn khác nhau mà đánh giá như vậy liệu có hơi cực đoan?", BTV Ngọc Trinh đặt câu hỏi.

"Tôi có một phần chia sẻ suy nghĩ như chị Trinh. Theo tôi, không có định nghĩa về sếp tồi. Một người nhân viên nên xem lại bản thân trước khi đánh giá sếp tồi. Bất cứ ai khi đã trở thành sếp đều đã có đủ thời gian, trải nghiệm để nắm giữ vai trò của họ. Khi đi theo họ thì chúng ta đều ít nhiều học được điều gì đó", CEO MEG Creative cho biết.
 
Anh Nguyễn Hùng cũng tiết lộ cho đến bây giờ anh vẫn rất tôn trọng những người sếp cũ của mình, những người đã ảnh hưởng và tạo nên con người của anh ngày hôm nay. "Người sếp nào cũng cho tôi những kinh nghiệm quý giá, con người của tôi bây giờ là hình thành từ những ý thức hệ của họ", CEO MEG Creative nhấn mạnh.
 
Vậy khi nào nhân viên nên bỏ việc vì có người sếp tồi? Câu trả lời phụ thuộc vào trường hợp của từng cá nhân. Tuy nhiên theo Blogger Truyền thông xã hội Nguyễn Ngọc Long, trong trường hợp thực sực cần tiền, cần việc mà chẳng may gặp sếp tồi, nhưng sếp vẫn trả đủ lương thì anh sẽ không nhảy việc.
 
"Tôi biết ở từng thời điểm, điều gì là quan trọng nhất với mình", blogger này nhấn mạnh.

(Nguồn: Sưu tầm)
 

Áp lực lớn đè nặng lên các Công ty hàng tiêu dùng và bán lẻ

Posted on by Tran Bang
Nghiên cứu của PwC cho biết một trong những điểm quan trọng nhất là các doanh nghiệp đang sử dụng các yếu tố của vốn lưu động làm đòn bẩy tăng doanh thu nhưng không thể chuyển đổi lợi nhuận thành tiền.

Tính đến năm 2017, giá trị thị trường hàng tiêu dùng của Việt Nam đạt mức 120 tỷ USD. Tốc độ tăng trưởng hàng năm gần 10% trong giai đoạn 2012-2017, theo báo cáo "Hàng tiêu dùng và Bán lẻ Việt Nam – Quý I/2019" của BMI.
 
Việt Nam được cho là một trong những thị trường hàng tiêu dùng tăng trưởng nhanh nhất trong các nền kinh tế mới nổi của Châu Á – Thái Bình Dương, cùng với Indonesia, Ấn Độ, Philippines và Trung Quốc. Tăng trưởng của những thị trường này ở mức hai con số trong giai đoạn từ nay đến năm 2022.
 
Điều này là do mức tiêu dùng cá nhân tăng lên song song với nền kinh tế tăng trưởng. Tỷ lệ thất nghiệp thấp và lương tối thiểu gia tăng sẽ tiếp tục thúc đẩy chi tiêu của người tiêu dùng.
 

 
Theo PwC, các công ty hàng tiêu dùng và bán lẻ đang cảm thấy áp lực về vốn lưu động
 
Bởi để thích ứng với sự biến động của thế giới và với thị hiếu tiêu dùng số hóa ngày một nhiều, nguyên nhân khiến người tiêu dùng ít còn trung thành với một sản phẩm, các công ty cần đầu tư đổi mới cách tiếp cận khách hàng, tạo ra các nền tảng vững chắc để thúc đẩy sự tăng trưởng trong tương lai.
 
Theo đó, PwC cho rằng giải phóng tiền mặt và quản lý vốn lưu động cần trở thành yếu tố ưu tiên, cần thiết cho sự phát triển của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, một số doanh nghiệp nhận thức về vốn lưu động còn bị giới hạn.
 
Dẫn ra sự sụp đổ của một số chuỗi bán lẻ như Toys "R" Us, Sears, Rockport… PwC nhận xét rằng cần thiết phải quản lý chặt chẽ hơn các rủi ro của khách hàng, cũng như các trình tự thanh toán. Quản lý hàng tồn kho tốt hơn cũng sẽ tăng khả năng thích ứng nhanh chóng của các công ty trước nhu cầu thay đổi của người tiêu dùng.
 
Ông Johnathan Ooi, Phó Tổng Giám đốc Dịch vụ Tư vấn, Công ty PwC Việt Nam cho biết trong các dự án mà PwC đã tư vấn, rất nhiều trường hợp các công ty tham vọng mở rộng với tốc độ theo cấp số nhân nhưng cuối cùng lại cạn kiệt tiền mặt và phải đấu tranh cho sự sống còn.
 
"Tăng trưởng doanh thu đi cùng với sự tăng trưởng của lưu chuyển tiền thuần từ hoạt động kinh doanh là điều doanh nghiệp cần làm để phát triển vững bền", ông nói.
 
Các chuyên gia của PwC đã nêu bật 3 xu hướng chính trong hiệu quả sử dụng vốn lưu động của các công ty hàng tiêu dùng và bán lẻ tại Việt Nam.
 
Thứ nhất, 5 tỷ USD bị mắc kẹt trong vốn lưu động, trong đó chủ yếu là hàng tồn kho.
 
Trong năm tài chính 2017, 3,4 tỷ USD là tổng số tiền mặt bị mắc kẹt trong vốn lưu động của các công ty hoạt động trong ngành hàng tiêu dùng và 1,9  tỷ USD là lượng tiền mặt bị mắc kẹt trong ngành bán lẻ. Lượng tiền này đã tăng trung bình 15% mỗi năm. Trong đó, hàng tồn kho chiếm hơn 40% vốn lưu động.
 
Thứ hai, vốn lưu động của ngành hàng tiêu dùng liên tục tăng, ngành bán lẻ có cải thiện trong quản lý chu kỳ tiền mặt.
 
Hiệu quả vốn lưu động của một công ty thường được đo lường bằng chu kỳ tiền mặt, hay số ngày trung bình mà một công ty cần để chuyển đổi nguyên vật liệu đầu vào thành tiền.
 
Đối với ngành hàng tiêu dùng, chu kỳ tiền mặt kéo dài thêm 30 ngày trong 4 năm qua. Điều này chủ yếu do quản lý chưa hiệu quả đối với các chu kỳ hàng tồn kho và chu kỳ phải thu khách hàng.
 
Mặt khác, trong lĩnh vực bán lẻ, chu kỳ tiền mặt đã được rút ngắn 11 ngày từ năm tài chính 2013 đến năm 2017 do những cải thiện trong quản lý hàng tồn kho, và kéo dài thời hạn thanh toán với nhà cung cấp.

Trong số các công ty hàng tiêu dùng được nghiên cứu, chưa đầy 50% các công ty có khả năng rút ngắn chu kỳ tiền mặt trong giai đoạn 2013 – 2017. Trong khi đó, tỷ lệ này đối với ngành bán lẻ là gần 60%.
 
Thứ ba, hiệu quả sử dụng vốn lưu động của ngành hàng tiêu dùng tại Việt Nam còn nhiều hạn chế so với các khu vực địa lý khác, trong khi ngành bán lẻ đạt được kết quả tốt.
 
Trong năm 2017, ngành hàng tiêu dùng tại Việt Nam có chu kỳ tiền mặt cao nhất so với cả các doanh nghiệp cùng ngành trong khu vực và toàn cầu. Các doanh nghiệp hàng tiêu dùng tại Việt Nam tụt hậu so với các doanh nghiệp cùng ngành trong khu vực và toàn cầu về việc quản lý khoản phải thu khách hàng và hàng tồn kho, cũng như khoản phải trả người bán.
 
Ngược lại, Việt Nam là một trong những quốc gia có chu kỳ tiền mặt của ngành bán lẻ ngắn nhất, chỉ sau Úc, Mỹ và Canada trong năm tài chính 2017.
 
Theo các chuyên gia tại sự kiện của PwC, để phát triển mạnh trong tương lai, các doanh nghiệp cần phải ưu tiên việc quản lý vốn lưu động.
 
"Các doanh nghiệp cần phải chú trọng tới quản lý vốn lưu động hay kiểm soát dòng tiền để đảm bảo nguồn vốn cần thiết để cạnh tranh hiệu quả trong môi trường kinh doanh hiện nay. Đối với các công ty hoạt động hiệu quả, các yếu tố của vốn lưu động có thể được sử dụng làm phương tiện để tăng doanh thu," ông Mohammad Mudasser, Lãnh đạo dịch vụ tư vấn Quản lý vốn lưu động của PwC Việt Nam nhấn mạnh.

(Nguồn: Tri thức trẻ)

 

Quyết định sai lầm, Pepsi mất 40 phần trăm thị phần về tay Coca Cola tại Venezuela trong 1 ngày

Posted on by Tran Bang
Venezuela là một trong những thị trường hiếm hoi mà Pepsi dẫn đầu với 18 nhà máy đóng chai của đối tác địa phương – Cisneros. Thế nhưng chỉ trong một cuối tuần năm 1996, toàn bộ hệ thống phân phối khắp Venezuela đã bất ngờ “thay áo” của “kẻ thù kinh điển” với Pepsi.
 
Đối tác cũ có… đối tác mới
 
Cisneros là tập đoàn sở hữu hơn 18 nhà máy và là đối tác đóng chai quan trọng bậc nhất của Pepsi tại Venezuela. Từ khi Pepsi tiến vào thị trường Châu Mỹ này, hai tập đoàn đã hợp tác với nhau hơn 5 thập kỷ.
 
Vào năm 1996, Oswaldo Cisneros – chủ sở hữu tập đoàn đóng chai Cisneros bắt đầu tìm kiếm đối tác để bán lại một phần công ty do gặp nhiều vấn đề về sức khỏe.
 
Lúc đó, nơi đầu tiên mà Cisneros tìm đến chính là Pepsi. Tuy nhiên, Pepsi lại chẳng mấy mặn mà với đề xuất này và chỉ mong muốn mua lại 15% cổ phần, trong khi Cisneros muốn bán ít nhất 50% công ty để có thêm nhân lực hỗ trợ vận hành.
 
Gustavo Cisneros, em họ của Oswaldo Cisneros, còn kể lại rằng Pepsi không những không hứng thú với đề xuất trên mà còn ra giá rất thấp cho 15% cổ phần, anh em nhà Cisneros hoàn toàn bất ngờ trước thái độ của Pepsi với đối tác lâu năm của mình. Và Coca-Cola ngay lập tức xuất hiện để trở thành một "cứu tinh", đối thủ này chấp nhận rủi ro lớn để đầu tư vào Cisneros, thậm chí Chủ tịch tập đoàn Coca-Cola còn đích thân bay tới Venezuela để thương thảo trực tiếp với chủ nhà máy trên.

 
Kết quả là Cisneros nhanh chóng chấp nhận bán 50% cổ phần với giá 300 triệu USD cho Coca-Cola. "Kẻ thù không đội trời chung" của Pepsi còn cam kết đầu tư thêm 300 triệu USD trong vòng 5 năm tiếp theo, với hy vọng biến Cisneros thành tập đoàn nước giải khát lớn nhất khu vực.
 
Đòn trả thù kinh hoàng
 
Với số tiền đầu tư khổng lồ của Coca-Cola, Cisneros mạnh dạn đơn phương chấm dứt hợp đồng có giá trị tới năm 2003 với Pepsi. Không những thế, các công ty con trực thuộc tập đoàn Cisneros, bao gồm một chuỗi siêu thị và một đài truyền hình cũng "song kiếm hợp bích" nhanh chóng tẩy chay Pepsi trên toàn thị trường.
 
"Mọi chuyên gia trong ngành giải khát đều có một thắc mắc: Tại sao Pepsi lại để chuyện này xảy ra" – Theo Jesse Meyers, chủ sở hữu Beverage Digest.
 
"Trong hơn 35 năm cạnh tranh, chưa bao giờ tôi thấy trường hợp một nhà máy đóng chai Pepsi trở thành nhà máy Coca-Cola một cách chóng vánh như thế. Đặc biệt là khi Venezuela là một trong những thị trường thành công nhất trên thế giới của Pepsi. Việc Coca-Cola có thể thực hiện được cuộc "đảo chính" ngay giữa ban ngày là một chuyện không ai có thể ngờ trước."
 
Sau khi ký hợp đồng hợp tác mới với Coca-Cola vào thứ năm ngày 22/8/1996, chủ tịch tập đoàn Cisneros yêu cầu nhân viên tháo ngay logo Pepsi và thay bằng logo Coca-Cola ngay thứ 6, đến sáng thứ 7, những chuyến xe giao hàng màu xanh của Pepsi đã "thay áo" đỏ rực và chính thức đưa những thùng Coca-Cola khắp mạng phân phối cũ.
 
18 nhà máy đóng chai, 4.000 xe chở hàng và hàng chục ngàn điểm phân phối ngay lập tức "rực đỏ" chỉ trong một cuối tuần. Đến thứ hai tuần sau, người dân Venezuela gần như không thể tìm mua Pepsi ở bất kì quán ăn hay tiệm tạp hóa nào nữa.
 

 
Thị phần của Coca-Cola tăng vọt từ 10% lên tận 50%. Đối với đối thủ Pepsi, do không còn nhà máy đóng chai nào, gần 40% thị phần của công ty này gần như không cánh mà bay chỉ trong vài ngày ngắn ngủi.
 
Sự hối hận muộn màng
 
"Đồ phản bội!", Keith Hughes – phát ngôn viên của Pepsi trả lời báo chí ngay sau bản hợp đồng định mệnh được ký kết. Keith còn thông báo rằng Pepsi sẽ kiện cả Cisneros và Coca-Cola ra tòa vì hai "đối thủ" kia rõ ràng đã vi phạm các điều khoản hợp đồng.
 
Pepsi còn nhấn mạnh rằng liên minh Coca-Cola và Cisneros đang lạm dụng vị thế độc quyền để thao túng thị trường. Nhưng Coca-Cola cũng cao tay không kém, tập đoàn này chủ động đề xuất bán lại 6 trong tổng số 18 nhà máy đóng chai cho Pepsi, nhưng với một mức giá… trên trời.

Pepsi hoàn toàn không đủ tài chính cũng như chả còn mặt mũi nào để chấp nhận đề xuất trên. Ngay lập tức, Coca-Cola sử dụng hành động trên làm minh chứng cho sự "kém chủ động" của Pepsi để tạo dựng cạnh tranh trên thị trường và bác bỏ hoàn toàn ý định độc chiếm mà đối thủ đang cáo buộc.
 
Mãi đến cuối năm đó, Coca-Cola và Cisneros mới được tòa án xử phạt 1,9 triệu USD, nhưng hai tập đoàn này vẫn được giữ nguyên các hợp đồng và hoạt động hiện có, một con số quá nhỏ so với doanh thu mà cặp đôi này thu lại được trong khoảng thời gian đó.
 
Mãi sau này Pepsi mới ký được hợp đồng trị giá 380 triệu đô la với Empresas Polar S.A, một công ty khác trong khu vực để sản xuất và phân phối Pepsi, nhưng họ đã chẳng thể nào lấy lại vị thế trước kia của mình.
 
Và như thế, thứ Năm, ngày 22/8/1996 được đánh giá là ngày đau đớn nhất cho những người điều hành Pepsi trên khắp thế giới.
(Nguồn: Tri thức trẻ)

Bài học qua cuộc đại chiến của Doanh nghiệp Việt với Grab và Go-Việt

Posted on by Tran Bang

Trong khi những ông lớn taxi Việt Nam vẫn còn đang loay hoay kiếm đường tồn tại trên chính sân nhà, thì Grab đã nhanh chóng đi bước tiếp theo – hợp tác chiến lược với Microsoft. Nhìn sự năng động và khả năng thực thi tuyệt vời của Grab và Go-Việt, chúng ta mới thấy mình còn phải học hỏi nhiều điều nếu muốn tồn tại trong kỷ nguyên 4.0 này.

 
Bài học đầu tiên: Tốc độ
 
Ngày 8/10 vừa qua, Microsoft đã thông báo họ sẽ đầu tư vào Grab với cương vị đối tác phát triển công nghệ. Vậy là từ đầu năm nay, Grab đã nhận được 2 thương vụ đầu tư chiến lược từ Softbank và Microsoft.
 
Hai thương vụ đầu tư này không chỉ đơn thuần là vấn đề tài chính. Đối với Softbank là chiến lược đưa những Startup trong vườn ươm của Softbank vào thị trường Đông Nam Á, thông qua nền tảng Grab ở đây. Đối với Microsoft là chiến lược phát triển những công nghệ “offline to online”, AI, và đặc biệt quan trọng là dịch vụ thanh toán trực tuyến.

Grab đang phát triển hệ sinh thái rất nhanh, ban đầu từ gọi xe trực tuyến, đến ship hàng, giờ là vườm ươm startup, công nghệ 4.0 và thanh toán trực tuyến. Thật khó có thể tin được là Grab mới chỉ thành lập từ năm 2012.
 
Nhìn lại các ông lớn ngành taxi Việt Nam – Bắc Mai Linh và Nam Vinasun, chúng ta chưa bao giờ có thể bắt kịp được tốc độ của Grab và gần đây nhất là Go-Việt.
 
Gia nhập Việt Nam từ tháng 2/2014, Grab chỉ mất 2 năm để “giáo dục” khách hàng và cùng với Uber thống lĩnh thị trường taxi và xe ôm Việt Nam. Hai ông lớn taxi Việt Nam nhận ra vấn đề quá trễ, khi doanh thu trong quý I 2017 giảm hơn 1 nửa so với cùng kỳ năm 2016. Và thậm chí thay vì nhanh chóng thay đổi để cạnh tranh, họ lại mất một khoảng thời gian chỉ để làm những điều vô bổ như treo khẩu ngữ phản đối.
 
Mãi đến gần cuối năm 2017, Mai Linh mới chính thức ra app gọi xe đầu tiên của mình. Còn Vinasun dù đã có app cuối năm 2015, nhưng cũng phải đến giữa năm 2017 mới thật sự có thể vận hành được mô hình mới. Sự chậm chạp này đã buộc 2 hãng cắt giảm hơn 15,000 nhân viên, và phải chấp nhận thu quân về tỉnh lẻ vớt vát từng mẩu thị phần cuối cùng.
 
Những tưởng với chiến lược co cụm phòng thủ, 2 cựu vương taxi truyền thống có thể an toàn được 1 khoảng thời gian. Thì tháng 4/2018, Uber và Grab lại tiến một bước rất dài khi họ bắt tay để phân chia lại thị trường. Grab trở thành nhà độc quyền trên thị trường gọi xe Việt, sẵn sàng đánh chiếm mọi ngóc ngách trên lãnh thổ Việt Nam.
 
Lòng dân lúc này háo hức trông đợi 1 thương hiệu Việt phá vỡ thế độc tôn của Grab. Hơn bao giờ hết, họ kỳ vọng vào 1 đại gia Mai Linh, 1 ông lớn Phương Trang với những tuyên bố mạnh mẽ. Nhưng kết quả thì vẫn vậy, chỉ đúng 4 tháng sau, Go-Việt của Indo nhanh chóng nhảy vào chiếm 35% thị phần thành phố Hồ Chí Minh. Các thương hiệu Việt vẫn không thấy đâu cả.
 
 

 
Thị trường giờ đây lại trở thành song mã giữa Go-Việt và Grab, các hãng Việt hoàn toàn thất thủ.
 
Biết trách ai đây khi chúng ta đã quá chậm chạp, họ thì đi quá nhanh. Ngành taxi nước ta đã được chứng kiến được tốc độ chóng mặt của Thế Giới trong làn sóng 4.0. Sắp tới, làn sóng sẽ tiếp tục đánh vào nước ta. Đó là các ngành: thanh toán trực tuyến cũng của Grab, dịch vụ lưu trú của AirBnb, dịch vụ du lịch của Traveloka, v.v…
 
Liệu trong những đợt sóng kế tiếp có doanh nghiệp nào của Việt Nam đủ nhanh để tồn tại, hay cũng sẽ bị cuốn phăng giống như ngành taxi truyền thống?
 
Bài học thứ hai: Thương hiệu
 
Có một nghịch lý đáng buồn trong cuộc chiến: chữ “Việt” lại được 1 thương hiệu Indonesia sử dụng hiệu quả hơn cả thảy mọi thương hiệu Việt Nam khác.
 
Nhảy vào Việt Nam khi Grab đang độc quyền trên thị trường, Go-Jek sử dụng 1 chiến lược cực kỳ thông minh. Họ xây dựng thương hiệu của mình như 1 thương hiệu Việt, mang sứ mệnh thách thức thế độc quyền của Grab, lấy lại lợi ích cho người tiêu dùng Việt.
 
Go-Jek đổi tên thành Go-Việt. Áo xanh lá và nón xanh mạ đổi thành áo đỏ và nón đỏ. Họ cung cấp chế độ tốt cho tài xế, các chương trình khuyến mãi 5 ngàn cho khách hàng. Họ khiến Grab từ 1 gã độc tôn khó chịu phải quan tâm hơn tới khách hàng và tài xế.

Go-Việt thu hút được cảm tình của người dân Việt Nam, được cả cánh tài xế lẫn người tiêu dùng ủng hộ. Thậm chí nhiều người còn tưởng Go-Việt là 1 thương hiệu thuần Việt. Trong 1 tháng, họ đã làm được điều mà những Mai Linh, Vinasun, Fastgo, VATO – những doanh nhiệp thuần Việt thật sự – không làm được trong nhiều năm qua.
 
Cuộc chiến này, một lần nữa cho chúng ta thấy khả năng xây dựng thương hiệu của ta kém thế nào.
 
Bia Sài Gòn mãi cho đến khi trở thành công ty của người Thái mới có thể xuất hiện trên các sân cỏ của Ngoại Hạng Anh. Phở Việt và nước mắm Phú Quốc có mặt trong các siêu thị toàn Thế Giới với cái mác “Made in Thailand”. Gạo Việt Nam xuất khẩu với sản lượng lớn nhì Thế Giới, nhưng giá trị còn không bằng 1/2 gạo Hoa Nhài Campuchia, 1/5 gạo Horm Malis Thái Lan.
 
Thương hiệu bia Sài Gòn trên kệ siêu thị nước ngoài với từ "made in Thailand"
 
Không phải các thương hiệu Việt không ý thức được sức mạnh của việc xây dựng thương hiệu, chỉ là họ không có một chiến lược nào đủ hiệu quả. Để xây dựng thương hiệu, hô hào chỉ là 1 phần, hành động thực tế mới là điều tối quan trọng. Hãy xem Go-Việt đã làm được gì, và hãy xem các ứng dụng gọi xe Việt khác đã làm được gì.
 
Cùng bỏ ra 1 công sức, thương hiệu thật sự có thể nâng tầm giá trị của sản phẩm. Không xây dựng được thương hiệu, đồng nghĩa với việc chúng ta sẽ mãi phải chịu cảnh đứng dưới cùng của chuỗi giá trị toàn Cầu.
 
Bài học thứ ba: Khả năng huy động vốn và tầm nghĩ
 
Khả năng gọi vốn cũng là 1 vấn đề khác của những doanh nghiệp Việt. Trong cái thời đại mà triết lý kinh doanh dường như là “Ai càng dày vốn để đốt thì càng có cơ hội thành công”, những doanh nghiệp Việt Nam lại gặp khó khăn trong việc thu hút đầu tư.
 
Vấn đề trong tốc độ thực thi và xây dựng thương hiệu như ở trên là 2 lý do trực tiếp của việc khó gọi vốn. Ngoài ra, nếu nhìn vào sâu hơn thì ta có thể thấy thêm 3 lý do nữa là tổ chức quản trị không bài bản, tầm nghĩ và khả năng hợp tác kém.
 
Trong đó tầm nghĩ được thể hiện rất rõ trong cuộc chiến ứng dụng gọi xe này. Trước sự bành trướng ngông nghênh của Grab, những ông lớn taxi Việt Nam từng tung hoành 1 thời chỉ biết co cụm phòng thủ, nghĩ cách nào để tồn tại qua ngày. Grab càng lấn tới thì Mai Linh và Vinasun càng lùi. Mãi không thấy dám đối đầu trực tiếp.
 
Chính vì cái gan lớn nên Hàn Quốc có những Huyndai, Samsung, Nhật Bản có những Honda, Sony. Việt Nam không phải không có những cái tên dám làm lớn, nhưng hầu hết đều đến từ bộ phận nhà nước như Viettel và Vinamilk. Rất cần những doanh nghiệp tư nhân dám nghĩ lớn và làm lớn, càng nhiều thì đất nước càng phát triển nhanh.

Huy động vốn và tầm nhìn đang là vấn đề mà các doanh nghiệp Việt Nam nên nhìn nhận nghiêm túc.
 
Đáng mừng thay, trong cuộc chiến này cuối cùng cũng có những thương hiệu Việt dám đứng dậy. Đó là Fastgo ở miền Nam và Trung tập hợp hơn 35 hãng taxi truyền thống để đối đầu với Grab, cũng như chuẩn bị tiến công qua Myanmar và Indonesia, cạnh tranh sòng phẳng. Đó là G7 ở Hà Nội với tham vọng kết nối hơn 50 hãng taxi truyền thống cùng nhau cạnh tranh với taxi công nghệ.
 
Chưa biết thành công hay thất bại, nhưng động thái dám tấn công sòng phẳng như vậy là đã đáng mừng rồi. Đó là cái tinh thần chúng ta đang tìm kiếm trong thời đại 4.0.
 
Thời đại 4.0 này được ví như cuộc chiến “Kẻ chiến thắng sẽ có được tất cả”.  Trái ngược hoàn toàn với chỉ chục năm trước, thời mà chỉ những đại gia mới dám xây dựng thương hiệu, mới dám nghĩ lớn, và tấn công thần tốc. Ngày nay, 1 doanh nghiệp phải bắt buộc làm được 3 việc đó nếu muốn tiếp tục tồn tại.

(Nguồn: Diễn đàn doanh nghiệp)

 

Bí mật của “Black Friday” dưới góc nhìn kinh tế học

Posted on by Tran Bang

Doanh số bán hàng Black Friday cũng là một cách để kiểm tra sức khỏe của ngành bán lẻ, vì nhiều nhà kinh tế học tin rằng chi tiêu thúc đẩy tăng trưởng kinh tế. Họ ngụ ý nếu chi tiêu cho Black Friday thấp thì sức khỏe của nền kinh tế cũng kém.

Black Friday là ngày sau ngày Lễ tạ ơn của Mỹ (thứ năm thứ tư của tháng 11), được coi là khởi đầu của mùa mua sắm Giáng sinh ở nước ngoài. Ngày nay, Black Friday đã phổ biến trên toàn thế giới như một ngày hội giảm giá của những tín đồ mua sắm.

Tại Mỹ, từ năm 1932, Black Friday đã được coi là khởi đầu của mùa mua sắm Giáng sinh. Black Friday được cho là sẽ kích cầu tiêu dùng trong kỳ nghỉ lễ.

Trong năm 2014, 133,7 triệu người Mỹ đã mua sắm vào dịp này. Mỗi người trung bình chi tiêu 380,95 USD, tổng cộng là khoảng 51 tỷ USD đã được đổ vào nền kinh tế.
 

 
Sự gia tăng rõ rệt về lượng tìm kiếm các từ khóa trong Black Friday
Google Trends 2016 cho thấy sự gia tăng rõ rệt về lượng tìm kiếm các từ khóa như "giao dịch (deal)", "chiết khấu (discount)" và "giảm giá (sale)" trong Black Friday. Cụm "giao dịch" và "chiết khấu" được tìm kiếm nhiều hơn bất kỳ dịp giảm giá nào khác. Hitwise cũng cho thấy lượng truy cập trên các website như Amazon, eBay và Argos cũng cao nhất vào thời điểm này so với các thời gian còn lại trong năm.

Mặc dù các cửa hiệu trưng các tấm biển "sale thanh lý", "sale lỗ vốn", "sale sập sàn", nhưng có một thực tế không thể phủ nhận: các cửa hàng sẽ không mở cửa trong Black Friday nếu họ không thu về lợi nhuận khổng lồ. Từ góc độ kinh tế học, sự kiện này đem lại lợi nhuận cho hầu như tất cả các cửa hàng.

Theo lý thuyết kinh tế học vi mô, giảm giá tại cửa hàng trong ngày Black Friday, cũng như phiếu giảm giá và các hình thức tương tự khác, là một dạng phân biệt giá theo thời điểm, có thể cho phép doanh nghiệp kiếm được nhiều lợi nhuận hơn.

Dựa trên ý tưởng là những cá nhân khác nhau sẵn sàng trả số tiền khác nhau cho cùng một sản phẩm. Ban đầu, các cửa hàng đặt giá sản phẩm rất cao và bán cho những khách hàng có nhu cầu cao với sản phẩm và không muốn phải chờ đợi, chiếm thặng dư tiêu dùng từ nhóm khách này.

Sau đó, khi nhóm khách hàng cao cấp này đã mua đủ sản phẩm cho mình, các cửa hàng sẽ giảm giá để thu hút nốt nhóm khách hàng đại trà còn lại. Chính sách phân biệt giá qua đó sẽ giúp tăng lợi nhuận của nhà sản xuất.

Nếu như Black Friday đem lại lợi ích cho nhà sản xuất, vậy tại sao họ không tổ chức "ngày hội mua sắm" này thường xuyên hơn?

Trên thực tế, ngoài Black Friday, hàng năm các thương hiệu từ lớn đến nhỏ cũng đều có nhiều dịp giảm giá khuyến mại khác nhau. Tuy nhiên, những dịp giảm giá giả sử có tăng thêm thì lợi ích cận biên mà nhà sản xuất đạt được từ chúng cũng sẽ giảm xuống.
 

Black Friday đã phổ biến trên toàn thế giới như một ngày hội giảm giá của những tín đồ mua sắm
Vì ngân sách của người tiêu dùng là có giới hạn, cho dù các nhà sản xuất có giảm giá nhiều đợt trong năm hơn thì họ cũng không thể tăng tiêu dùng lên quá cao. Hơn nữa, người tiêu dùng chọn mua hàng trong ngày Black Friday với tâm lý rằng: "Nếu không mua ngay thì có thể sau đó nó sẽ không giảm giá nữa". Do vậy, khi người tiêu dùng quá quen thuộc với việc giảm giá thì tâm lý này cũng sẽ không còn.

Bên cạnh đó, ngày nay Black Friday còn bị biến tướng thành ngày xả các sản phẩm lỗi mốt, sản phẩm bị lỗi hoặc khó bán, đồ lẻ size. Điều này đã khiến sức ảnh hưởng của nó đối với cầu tiêu dùng ngày càng giảm đi.

Black Friday cũng gây ra một số ảnh hưởng tiêu cực về phía người tiêu dùng. Nó gây ra tiêu dùng quá mức, tác hại này đôi khi vượt quá cả lợi ích đến từ việc mua đồ giá rẻ. Người tiêu dùng thông thái sẽ có chiến lược cũng như cân nhắc thiệt hơn khi mua sắm. Nhưng thường không phải ai cũng tỉnh táo được trước đồ giá rẻ và những lời chào mời quá đỗi hấp dẫn của các thương hiệu.

(Nguồn: Trí thức trẻ)

 

TÌM KIẾM NHIỀU

Đăng ký nhận bản tin