Go Global đang trở thành một sứ mệnh của doanh nghiệp Việt – nơi mỗi bước đi ra thị trường quốc tế cũng là một cách mở rộng không gian phát triển của quốc gia trong kỷ nguyên toàn cầu hóa.

VinFast thay vì phát triển như một nhà sản xuất độc lập, doanh nghiệp này định vị mình là hạt nhân của một chuỗi sản xuất.

Hơn nửa thế kỷ sau ngày đất nước thống nhất, Việt Nam đang bước vào kỷ nguyên mới, dần hiện thực hóa ước nguyện của Chủ tịch Hồ Chí Minh: “Việt Nam sánh vai các cường quốc năm châu”. Trên những thị trường xa xôi – nơi luật chơi được định hình bởi các tập đoàn toàn cầu đã ghi nhận sự hiện diện của nhiều doanh nghiệp Việt như Viettel, Vinamilk, FPT Corporation, Vingroup… Sự hiện này không chỉ mang ý nghĩa kinh doanh, mà còn là chỉ dấu của một giai đoạn phát triển mới: Từ hội nhập sang khẳng định vị thế vươn lên. Vì thế, “Go Global – Vươn ra thị trường quốc tế” không còn là cuộc chơi riêng lẻ của từng doanh nghiệp, mà đang trở thành một sứ mệnh – nơi mỗi bước đi ra thị trường quốc tế cũng là một cách mở rộng không gian phát triển của quốc gia trong kỷ nguyên toàn cầu hóa.

Khi những “đầu tàu” kéo nền kinh tế ra biển lớn

Nếu nhìn bề ngoài, thành công của VinFast có thể được đo bằng tốc độ tăng trưởng hay số lượng xe điện bán ra. Với giới chuyên môn, điều quan trọng hơn nằm ở tác động cấu trúc mà doanh nghiệp này tạo ra đối với nền công nghiệp Việt Nam.

Năm 2025, với hơn 175.000 xe được bàn giao, VinFast không chỉ xác lập vị trí số một tại thị trường nội địa, mà còn tạo ra một điều kiện then chốt đó là quy mô thị trường đủ lớn để nuôi dưỡng công nghiệp hỗ trợ. Điểm đáng chú ý hơn là cách VinFast thiết kế vai trò của mình. Thay vì phát triển như một nhà sản xuất độc lập, doanh nghiệp này định vị mình là hạt nhân của một chuỗi sản xuất. Khi doanh nghiệp đầu chuỗi nắm được công nghệ lõi – từ thiết kế, sản xuất đến từng bước làm chủ pin thì toàn bộ hệ sinh thái phía sau có cơ hội phát triển theo.

Tỷ lệ nội địa hóa khoảng 60% và mục tiêu 80% trong thời gian tới không chỉ giúp Vinfast giảm phụ thuộc nhập khẩu, mà còn mở ra không gian cho doanh nghiệp Việt tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị. Điều này giải thích vì sao một doanh nghiệp cơ khí nội địa có thể tăng quy mô tài sản gấp nhiều lần khi tham gia chuỗi cung ứng của VinFast.

Chia sẻ tại một hội thảo về vai trò dẫn dắt của các tập đoàn kinh tế mới đây, Phó Chủ tịch Tập đoàn Vingroup Lê Khắc Hiệp cho biết, điều quan trọng không nằm ở việc xuất hiện thêm một doanh nghiệp sản xuất ô tô, mà ở cách tiếp cận hoàn toàn khác về phát triển ngành. Thay vì đi theo con đường lắp ráp, Vinfast lựa chọn xây dựng một tổ hợp sản xuất tự động hóa cao ngay từ đầu, với đầy đủ công đoạn từ nghiên cứu, phát triển tới dập, hàn, sơn, sản xuất động cơ và từng bước làm chủ các công nghệ lõi. Đây là nền tảng chuyển dịch từ sản xuất phụ thuộc sang sản xuất tự chủ.

“Quan trọng hơn, Vinfast không phát triển như một thực thể đơn lẻ mà định vị mình như một hạt nhân trong chuỗi sản xuất, đóng vai trò kết nối và dẫn dắt mạng lưới nhà cung cấp. Chính cách tiếp cận này đã bắt đầu tái cấu trúc ngành ô tô Việt Nam theo hướng hình thành chuỗi liên kết kinh tế nội địa”, ông Lê Khắc Hiệp chia sẻ.

Nếu VinFast đại diện cho một “đầu tàu công nghiệp”, thì Viettel lại là hình mẫu của một “đầu tàu toàn cầu hóa”. Khác với nhiều doanh nghiệp chỉ dừng ở xuất khẩu sản phẩm, Viettel đã đi xa hơn đó là mang cả mô hình kinh doanh ra nước ngoài và vận hành như một tập đoàn đa quốc gia thực thụ. Sau hơn hai thập kỷ, Viettel đã đầu tư tại hơn 10 quốc gia, trong đó nhiều thị trường có mức độ cạnh tranh cao và môi trường phức tạp.

Theo Trung tướng Tào Đức Thắng, Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel), điều cốt lõi không phải là “đi ra nước ngoài”, mà là tổ chức doanh nghiệp theo hướng toàn cầu ngay từ bên trong. Viettel không sao chép một mô hình duy nhất, mà điều chỉnh chiến lược theo từng thị trường, đồng thời tận dụng đồng thời hai nguồn lực: năng lực nội tại và cơ hội quốc tế.

Ông Thắng cho rằng, việc doanh nghiệp Việt vươn ra nước ngoài không chỉ mang lại hiệu quả kinh tế, mà còn góp phần nâng cao vị thế quốc gia, mở rộng không gian phát triển và tạo ra các mối liên kết chiến lược về đối ngoại. Thực tế đã chứng minh điều đó. Mảng đầu tư quốc tế của Viettel duy trì mức tăng trưởng gần 30% và đóng góp tới 60% vào tăng trưởng chung của tập đoàn. Nhưng quan trọng hơn, sự thành công của Viettel cho thấy một xu hướng khi doanh nghiệp Việt đủ năng lực toàn cầu, chính họ sẽ trở thành công cụ mở rộng ảnh hưởng kinh tế quốc gia. Đầu tư ra nước ngoài không đơn thuần mang lại hiệu quả kinh tế, mà còn góp phần thúc đẩy đối ngoại, nâng cao vị thế quốc gia.

Quan điểm này cũng được Tổng Bí thư Tô Lâm nhấn mạnh trong chuyến thăm Viettel tại Campuchia năm 2024, khi khẳng định đầu tư quốc tế còn phục vụ lợi ích về chính trị, đối ngoại và quốc phòng.

Bài học của VinFast và Viettel cho thấy điểm chung mang tính bản chất không phát triển đơn lẻ, không chỉ tìm kiếm lợi nhuận ngắn hạn, mà đóng vai trò dẫn dắt, kéo theo cả hệ sinh thái phía sau. Chính vì vậy, “Go Global” không còn là câu chuyện riêng của từng doanh nghiệp, mà đã trở thành một yêu cầu mang tính chiến lược như chia sẻ của người đứng đầu Tập đoàn Viettel: “Muốn có doanh nghiệp trong tốp đầu khu vực và toàn cầu thì buộc phải vươn ra nước ngoài”.

Nói cách khác, “Go Global” không còn là lựa chọn, mà là điều kiện bắt buộc nếu muốn trở thành doanh nghiệp lớn. Điều này lý giải vì sao trong Nghị quyết 68-NQ/TW, Bộ Chính trị đặt mục tiêu đến năm 2030 có ít nhất 20 doanh nghiệp tư nhân lớn tham gia chuỗi giá trị toàn cầu; Nghị quyết 79-NQ/TW đặt mục tiêu đến năm 2030, phấn đấu có 50 doanh nghiệp nhà nước vào nhóm 500 doanh nghiệp lớn nhất Đông Nam Á và từ 1 – 3 doanh nghiệp nhà nước vào nhóm 500 doanh nghiệp lớn nhất thế giới. Bởi trong một nền kinh tế mở, nếu không có doanh nghiệp đủ tầm vươn ra ngoài, nền kinh tế sẽ mãi đứng ở phần thấp của chuỗi giá trị. Và thực tế, những cái tên như FPT Corporation (xuất khẩu phần mềm từ năm 1998), Vinamilk (hiện diện hơn 50 quốc gia) hay THACO (mở rộng sản xuất sang Lào, Campuchia) cho thấy một xu hướng đang hình thành, đó là doanh nghiệp Việt bắt đầu bước ra thế giới bằng năng lực thực, không còn chỉ dựa vào lợi thế chi phí thấp.

Viettel là hình mẫu của một “đầu tàu toàn cầu hóa”

Muốn bứt phá, phải có doanh nghiệp dẫn dắt

Việt Nam đã có những “đầu tàu” dẫn dắt vươn ra biển lớn, nhưng một câu hỏi được đặt ra vì sao những VinFast hay Viettel… vẫn còn là số ít, thay vì trở thành một lực lượng đông đảo?

Lý giải cho điều này, theo ông Đậu Anh Tuấn, Phó Tổng Thư ký Liên đoàn Thương mai và Công nghiệp Việt Nam (VCCI), nếu chỉ nhìn vào con số tăng trưởng hay vài “ngôi sao”, rất dễ bỏ qua một thực tế quan trọng, Việt Nam đã có doanh nghiệp lớn, nhưng chưa có một cộng đồng doanh nghiệp đủ mạnh để đi cùng nhau ra thế giới. Điểm yếu không nằm ở cá nhân doanh nghiệp, mà nằm ở cấu trúc tổng thể. Mục tiêu đến năm 2030 và tầm nhìn 2045 không chỉ là gia tăng số lượng doanh nghiệp hay gia tăng quy mô GDP, mà là hình thành một lớp doanh nghiệp tư nhân có năng lực công nghệ, có khả năng dẫn dắt ngành và có vị thế trong chuỗi giá trị khu vực và toàn cầu.

Do đó, cần có một chiến lược phát triển công nghiệp rõ ràng và nhất quán, trong đó xác định các ngành mũi nhọn là ưu tiên hàng đầu. Bên cạnh đó, chính sách phải đi kèm với hành động cụ thể thông qua các ưu đãi về thuế, tín dụng đầu tư dài hạn, hỗ trợ nghiên cứu phát triển và xây dựng cơ sở hạ tầng chuyên biệt cho các ngành chiến lược.

Ở cấp độ chính sách, theo TS. Bùi Thanh Minh, Phó Giám đốc, Văn phòng Ban Nghiên cứu Phát triển kinh tế tư nhân (Ban IV), để hình thành các tập đoàn dẫn dắt, cần bắt đầu từ một nền tảng thể chế đủ tốt – nơi doanh nghiệp lớn lên bằng năng lực cạnh tranh, chứ không phải bằng đặc quyền. Song song với đó là sự phát triển của thị trường vốn, nhằm cung cấp nguồn lực dài hạn cho những dự án có quy mô lớn và rủi ro cao. Quan trọng hơn, khoa học công nghệ và đổi mới sáng tạo phải được đặt vào vị trí trung tâm, bởi trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu hiện nay, quy mô không còn là yếu tố quyết định nếu không đi kèm năng lực công nghệ.

Tuy nhiên, nhiều chuyên gia cũng nhấn mạnh, chính sách chỉ là điều kiện cần, còn điều kiện đủ vẫn nằm ở chính doanh nghiệp. PGS. TS Trần Đình Thiên, nguyên Viện trưởng Viện Kinh tế Việt Nam cho rằng, muốn bứt phá, phải có doanh nghiệp dẫn dắt chuỗi. Những doanh nghiệp thực sự có vai trò chiến lược phải là những đơn vị làm chủ hoặc tiếp cận được công nghệ lõi, tổ chức được mạng lưới sản xuất và kéo theo hệ sinh thái doanh nghiệp phía sau.

Bên cạnh đó, theo ông Thiên, vai trò của Nhà nước phải thay đổi. Nhà nước không nên “làm thay” doanh nghiệp, mà cần tạo ra điều kiện để doanh nghiệp có thể lớn lên, bao gồm xây dựng thể chế minh bạch, ổn định, giảm chi phí tuân thủ và rào cản hành chính và cho phép tích tụ và tập trung nguồn lực theo cơ chế thị trường. Đặc biệt, với những ngành có tính chiến lược như công nghệ cao, năng lượng mới hay công nghiệp chế tạo, Nhà nước cần đóng vai trò “kiến tạo thị trường”, thậm chí chấp nhận chia sẻ rủi ro ban đầu để kéo khu vực tư nhân tham gia.

Mặt khác, vị chuyên gia này cũng nhấn mạnh yếu tố thời điểm. Theo đó, Việt Nam đang đứng trước một cơ hội hiếm có khi thế giới bước vào chu kỳ công nghệ mới, từ chuyển đổi số đến năng lượng xanh. Đây là thời điểm có thể tạo ra bước nhảy vọt, nhưng chỉ khi có sự kết hợp giữa một Nhà nước thực sự đóng vai trò kiến tạo và một khu vực doanh nghiệp đủ mạnh, đủ bản lĩnh để dấn thân. Nếu không tận dụng được cơ hội này, khoảng cách với các nền kinh tế đi trước sẽ ngày càng lớn hơn.

Từ những phân tích này, có thể thấy bài toán “Go Global” không còn đơn thuần là câu chuyện mở rộng thị trường, mà là câu chuyện tái cấu trúc nền kinh tế từ bên trong. Khi doanh nghiệp trong nước chưa đủ mạnh, chưa liên kết thành hệ sinh thái, thì việc vươn ra thế giới sẽ khó tạo ra giá trị bền vững.

Chương trình “Go Global” – Vươn ra thị trường quốc tế giai đoạn 2026-2035 đang được Bộ Công Thương chủ trì xây dựng đặt mục tiêu đến năm 2030, tăng tỷ trọng xuất khẩu của khu vực tư nhân lên 50-60% trong tổng kim ngạch xuất khẩu quốc gia; hình thành 20 doanh nghiệp lớn dẫn dắt chuỗi giá trị toàn cầu và 30 doanh nghiệp vừa tiên phong tại các thị trường ngách. Gia tăng đầu tư ra nước ngoài, mở rộng sự hiện diện của doanh nghiệp Việt tại các trung tâm kinh tế trọng điểm thế giới.

“Go Global” xác định hai định hướng nổi bật là đổi mới tư duy hội nhập, chuyển từ “tham gia” sang “chủ động kiến tạo” trong các chuỗi giá trị toàn cầu, kết hợp giữa thương mại, đầu tư, công nghệ và văn hóa; xác định kinh tế tư nhân là lực lượng tiên phong, dẫn dắt quá trình quốc tế hóa, phát triển thương hiệu Việt mang tầm khu vực và thế giới.

Theo bà Mai Thị Thu Hiền, Phó Vụ trưởng Vụ Kế hoạch, Tài chính và Quản lý doanh nghiệp (Bộ Công Thương), chương trình không chỉ dừng ở định hướng, mà còn đề ra những nhóm nhiệm vụ cụ thể nhằm hỗ trợ doanh nghiệp tư nhân “Go Global” một cách thực chất. Bộ Công Thương sẽ xây dựng nền tảng nhận thức và năng lực hội nhập thông qua đào tạo, tư vấn và cung cấp thông tin chuyên sâu cho các doanh nghiệp về chiến lược đầu tư, quản trị quốc tế và tiêu chuẩn pháp lý nước ngoài.

“Chúng tôi muốn tạo ra những doanh nghiệp Việt thực sự “Go Global” bằng chính sản phẩm, trí tuệ và thương hiệu của mình, chứ không chỉ đi gia công cho người khác”, bà Hiền nhấn mạnh.

Con đường phía trước chắc chắn còn nhiều thách thức, nhưng nếu hội tụ được tầm nhìn chiến lược, một Nhà nước kiến tạo hiệu quả và một cộng đồng doanh nghiệp đủ bản lĩnh để dấn thân, Việt Nam hoàn toàn có thể tạo ra bước chuyển mang tính bứt phá. Khi đó, “Go Global” sẽ là hành trình đi ra thế giới, đưa Việt Nam từ vị thế tham gia lên vị thế kiến tạo trong trật tự kinh tế toàn cầu.

Nguồn: Tapchikinhtetaichinh

Họ bước ra thương trường không được dạy, nhưng chính hành trình ấy đã dạy cả một thế hệ biết thế nào là kiên trì, sáng tạo và dấn thân.

Khi nhìn vào doanh nhân Việt Nam hôm nay, với những khóa học CEO, mentor, quỹ khởi nghiệp, hội đồng cố vấn – ta dễ quên rằng chỉ vài thập niên trước, không có trận tuyến rõ ràng cho tư nhân, không có bản đồ dẫn lối cho ai muốn kinh doanh lớn. Những người khởi nghiệp đầu tiên sau đổi mới như Trần Bá Dương, Phạm Nhật Vượng, Đặng Lê Nguyên Vũ, Nguyễn Đăng Quang…, họ không có trường lớp dạy làm doanh nhân, họ tự học, tự thử, tự sai, tự đứng dậy và tự đi tiếp. Và từ đó họ để lại những bài học sống còn cho thế hệ doanh nhân kế cận. 

Họ là ai – Những người mở đường

Trước hết, điểm qua những nhân vật để thấy rõ: Họ đều từ xuất phát điểm khiêm tốn, trong bối cảnh nhiều bất định, và phần lớn không có mô hình doanh nghiệp tư nhân lớn để học tập.

Tỷ phú Phạm Nhật Vượng hiện có khối tài sản 18,1 tỷ USD

Ông Phạm Nhật Vượng: sinh năm 1968, học ngành kinh tế địa chất ở Liên Xô, khởi nghiệp tại Ukraine với công ty Technocom năm 1993 – sản xuất mì ăn liền, bột canh, các sản phẩm thực phẩm nhanh. Công ty này lớn mạnh ở Ukraine trước khi ông Vượng bán Technocom cho Nestlé vào đầu những năm 2000 rồi trở về Việt Nam để mở rộng hoạt động bằng cách thành lập Vincom, Vinpearl và sau này Vingroup.

Ông Đặng Lê Nguyên Vũ: sinh 1971 tại Khánh Hòa, bắt đầu với vài m2 xưởng rang xay cà phê, cơ sở cà phê nhỏ. Đến tháng 6/1996, Trung Nguyên chính thức ra đời. Từ đó phát triển thương hiệu, mở rộng ra cà phê hòa tan (G7), chuỗi quán, xuất khẩu, và bắt đầu đặt mục tiêu đưa cà phê Việt ra toàn cầu.

Ông Nguyễn Đăng Quang: sinh năm 1963 (Quảng Trị), học tập ở Nga và Belarus. Ông bắt đầu kinh doanh từ việc bán mì ăn liền cho người Việt tại Nga, sau đó mở rộng sản xuất mì, sau đó phát triển Masan với các sản phẩm thực phẩm như tương, nước mắm, xúc xích… và mảng bán lẻ.

Ông Trần Bá Dương: sinh năm 1960 (Huế), tốt nghiệp ngành cơ khí (Trường ĐH Bách khoa TP. HCM), khởi nghiệp từ công việc sửa chữa cơ khí, sau đó thành lập Thaco (Tập đoàn Trường Hải) năm 1997. Tập đoàn sau này phát triển đa ngành: ô tô, cơ khí, nông nghiệp, logistics, bất động sản, dịch vụ.

Điểm chung: Họ đều bắt đầu không có bản giáo trình rõ ràng về doanh nhân, không có nhiều mô hình trong nước để học, không có hệ sinh thái startup như hiện nay, thị trường tư nhân còn non trẻ, chính sách còn thiếu rõ ràng.

Bài học thứ nhất: Dám liều khi không có gì chắc chắn

Liều nhưng có tính toán; mạo hiểm nhưng dựa trên cảm nhận thị trường và lòng tin vào mình.

Ông Phạm Nhật Vượng đã mở Technocom tại Ukraine trong những năm sau Liên Xô tan rã, khi người dân thiếu thốn hàng hóa, siêu thị trống các kệ và mì ăn liền là sản phẩm dân cần. Vợ chồng ông Vượng vay khoảng 10.000 USD từ bạn bè với lãi suất cao, sau đó vay ngân hàng với chi phí cao để mở rộng sản xuất mì ăn liền, bột canh, phục vụ nhu cầu thực phẩm nhanh tại Ukraine.

Ông Nguyễn Đăng Quang đã bắt đầu bằng bán mì và đồ gia vị cho người Việt tại Nga; rồi sau đó xây nhà máy sản xuất mì – sản phẩm giúp Chủ tịch Tập đoàn Masan được giới truyền thông gọi là “người dạy người Nga dùng mì gói và tương ớt”.

Ông Trần Bá Dương chọn ngành ô tô vốn rủi ro cao về công nghệ, đối tác, chính sách. Khi Thaco bắt đầu, thị trường ô tô trong nước chưa phát triển, phụ tùng thiếu, người tiêu dùng còn dè dặt với thương hiệu nội. Song, ông Dương vẫn mạnh dạn đầu tư lắp ráp, hợp tác quốc tế và mở rộng nhanh.

Đặng Lê Nguyên Vũ – Nhà sáng lập, Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Tập đoàn Trung Nguyên Việt Nam

Ông Đặng Lê Nguyên Vũ chọn ngành cà phê, một sản phẩm truyền thống Việt Nam nhưng làm thương hiệu, xuất khẩu, quảng bá quốc tế vốn không dễ lúc bấy giờ. Việc mở mô hình quán cà phê, xây dựng thương hiệu Trung Nguyên Legend, phát triển G7 hòa tan là những bước liều không chắc chắn thị trường sẽ đón nhận.

Bài học rút ra: khi đang ở trạng thái phần lớn mọi thứ chưa rõ như thị trường chưa ổn định, cơ chế còn thay đổi, nhu cầu tiêu dùng chưa hình thành thì những “anh cả” trong nền kinh tế Việt đã dám đặt cược. Và “liều” đôi khi quan trọng hơn chờ đợi.

Bài học thứ hai: Tự học – tự mày mò – tự thích nghi

Thời ấy không có nhiều nguồn học nội địa về quản trị hiện đại, marketing quốc tế, logistics; họ phải học từ sai lầm, từ việc trải nghiệm thực tế.

Ông Phạm Nhật Vượng từ Ukraine học cách vận hành nhà máy thực phẩm, quản trị xuất khẩu, xử lý chuỗi cung ứng trong môi trường khó khăn, điều mà không có trường nào dạy. Từ đó, tích lũy kinh nghiệm cho vay mượn, đàm phán quốc tế, thu mua nguyên liệu, xử lý văn hóa tiêu dùng. Khi trở về Việt Nam, ông tiếp tục tự thích nghi trong lĩnh vực bất động sản, du lịch, khách sạn, dịch vụ… mỗi ngành đều có những đặc điểm riêng, nhưng ông bắt buộc phải tự học qua thực tế quản trị, lỗi sai, cải tiến.

Ông Nguyễn Đăng Quang tự mày mò sản xuất mì, tương, nước mắm – hiểu rõ chuỗi nguyên liệu, quy trình bảo quản, khẩu vị người tiêu dùng từ thị trường Nga cho đến thị trường Việt. Ông mở nhà máy mì gói, sau đó mở rộng sang các sản phẩm thực phẩm và tiêu dùng khác khi thấy cơ hội.

Ông Trần Bá Dương bắt đầu là kỹ sư cơ khí, làm từ cấp thấp dần lên quản lý. Ông học hỏi công nghệ xe hơi, hợp tác với các hãng quốc tế, xây dựng dây chuyền sản xuất – tất cả đòi hỏi khả năng thích nghi và cập nhật kiến thức thực tiễn liên tục. Thaco cũng mở rộng mảng nông nghiệp (Thaco Agri), dù gặp lỗ nhiều năm trước, rồi tìm mô hình trồng trọt – chăn nuôi tuần hoàn, “tích hợp” để vượt qua khó khăn.

Ông Nguyễn Đăng Quang, chủ tịch hội đồng quản trị sáng lập và dẫn dắt Masan Group

Ông Đặng Lê Nguyên Vũ qua từng giai đoạn phát triển Trung Nguyên, từ rang xay nhỏ, quán cà phê, xuất khẩu giúp phát hiện ra nhu cầu xây dựng thương hiệu, thị trường quốc tế, marketing rồi mở quán nhượng quyền, hòa tan, xuất khẩu… Thích nghi với thị hiếu thay đổi, mở rộng chuỗi cửa hàng, sản phẩm bổ sung.

Bài học rút ra: kiến thức thực tiễn, trải nghiệm thị trường, phản hồi khách hàng là những giáo trình sống động hơn sách vở; khả năng thích nghi nhanh, điều chỉnh chiến lược là năng lực thiết yếu để có thể ứng phó với mọi sự thay đổi của thị trường.

Bài học thứ ba: Khát vọng phụng sự

Điều làm họ khác biệt so với kẻ làm giàu đơn thuần là khát vọng tạo giá trị, để lại di sản, thay đổi ngành nghề và đưa sản phẩm Việt Nam ra thế giới.

Ông Phạm Nhật Vượng không chỉ muốn xây dựng tập đoàn bất động sản, khách sạn, dịch vụ mà đặt mục tiêu biến Vingroup thành tập đoàn đa ngành với công nghệ, công nghiệp, dịch vụ đẳng cấp quốc tế, đóng góp vào sự phát triển hạ tầng, đô thị, du lịch, y tế, giáo dục ở Việt Nam.

Ông Đặng Lê Nguyên Vũ đặt nhiệm vụ đưa cà phê Việt Nam không chỉ là sản phẩm xuất khẩu mà là thương hiệu được cả thế giới biết tới, một “cà phê đạo” như trà đạo Nhật — một tầm nhìn vượt quy mô quán nhỏ, vượt biên giới.

Ông Nguyễn Đăng Quang xây dựng Masan không chỉ để cạnh tranh sản phẩm nội địa, mà phát triển hệ sinh thái tiêu dùng; mua lại chuỗi bán lẻ, mở rộng sản xuất, chăm sóc thị trường nội địa để người Việt có sản phẩm chất lượng, thương hiệu mạnh.

Ông Trần Bá Dương thông qua THACO mở rộng sang nông nghiệp, cơ khí hỗ trợ, logistics…nhằm tạo công ăn việc làm, phát triển hạ tầng vùng, thúc đẩy ngành công nghiệp phụ trợ Việt Nam; xây dựng trị trường nội địa mạnh để giảm sự phụ thuộc vào nhập khẩu.

Bài học rút ra: lợi nhuận là cần thiết để duy trì, nhưng nếu chỉ hướng tới lợi nhuận ngắn hạn, rất dễ bị dao động khi khủng hoảng. Có tầm nhìn lớn, có khát vọng đóng góp cho cộng đồng, quốc gia — đó là sức mạnh nội tại giúp họ vượt qua khó khăn.

Bài học thứ tư: Giữ bản lĩnh qua khủng hoảng

Khó khăn, biến động, thất bại – là những người thầy không ai mời, nhưng rất nhiều người phải học.

Ông Trần Bá Dương: mảng nông nghiệp (Thaco Agri) lỗ nặng trong những năm trước nhưng năm 2023 Thaco Agri đã báo lợi nhuận sau thuế hơn 41,5 tỷ đồng, lần đầu có lãi sau vài năm khó khăn.

Ông Phạm Nhật Vượng: giai đoạn đầu Technocom ở nước ngoài phải đối mặt với thiếu nguyên liệu, thị trường bất ổn sau sự sụp đổ của Liên Xô, rồi khi trở về Việt Nam cũng phải chinh phục thị trường bất động sản, du lịch, nghỉ dưỡng nơi người tiêu dùng còn dè chừng. Việc mở Vinpearl Nha Trang, Vincom, các dự án lớn đều đi kèm rủi ro lớn.

Ông Đặng Lê Nguyên Vũ: Những người làm cà phê đều biết, để mở quán ở nước ngoài cầm chắc lỗ, ít nhất cũng vài năm đầu. Đã có nhiều thương hiệu cà phê ngoại rầm rộ mở rộng tại Việt Nam nhưng sau vài năm đã âm thầm mất hút… Đặng Lê Nguyên Vũ biết điều đó. Vì thế, Trung Nguyên từ lâu không “an phận” với bài toán xuất khẩu kiếm doanh thu thông thường. Đặng Lê Nguyên Vũ làm mọi cách, mọi con đường để định vị cà phê Việt trên bản đồ thế giới.

Ông Nguyễn Đăng Quang: vai trò dẫn đầu ngành tiêu dùng, nhưng cũng phải áp lực cạnh tranh, chi phí sản xuất, nguyên liệu đầu vào, thay đổi hành vi người tiêu dùng, xu hướng toàn cầu hóa, biến động tỉ giá. Song, vượt qua khó khăn đó, Masan Consumer (MCH) đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu trong năm 2025 từ 8-15%, tương đương khoảng 33.500-35.500 tỷ đồng, mức cao kỷ lục trong lịch sử.

Trần Bá Dương là người sáng lập và cũng là Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty cổ phần Tập đoàn Trường Hải vào năm 1997

Bài học rút ra: bản lĩnh không phải là không sợ mà là tiếp tục hành động trong khi sợ; là giữ định hướng khi thị trường lung lay; là chịu trách nhiệm trong mọi hoàn cảnh.

Di sản của những người “không được dạy làm giàu”

Họ không chỉ làm giàu cho bản thân mà để lại di sản lớn cho nền kinh tế và xã hội:

Tạo dựng nền kinh tế tư nhân mạnh hơn. Nhờ việc họ dám thử, dám làm, thị trường trong nước ngày càng nhiều thương hiệu Việt mạnh, sản phẩm Việt được tin tưởng, ưa chuộng.

Thúc đẩy hoàn thiện thể chế và chính sách. Khi doanh nhân lớn lên, có tiếng nói, có vai trò kinh tế, họ góp vào sự thay đổi chính sách — từ luật doanh nghiệp, luật bảo vệ quyền sở hữu, hỗ trợ doanh nghiệp sản xuất, hỗ trợ công nghiệp phụ trợ, hỗ trợ xuất khẩu. Không ít sáng kiến từ phía doanh nhân được xã hội và nhà nước lắng nghe.

Truyền cảm hứng cho thế hệ trẻ. Câu chuyện về ông Vượng bắt đầu từ mì ăn liền ở Ukraine, ông Quang bán mì cho người Việt ở Nga, ông Dương từ kỹ sư cơ khí đi lên hay ông Vũ từ quán rang xay cà phê nhỏ đến đế chế Trung Nguyên — những câu chuyện rất đời thường nhưng đầy sức mạnh. Họ chứng minh: nếu có ý chí, kiên trì, dám chịu rủi ro, học hỏi và có khát vọng, thì có thể làm nên sự nghiệp.

Thay đổi cấu trúc ngành hàng và tiêu dùng. Các tập đoàn như Vingroup, Masan, Thaco không chỉ sản xuất – tiêu thụ nội địa – mà xây dựng chuỗi sản xuất, phân phối, bán lẻ, tạo công ăn việc làm, phát triển vùng, phát triển ngành phụ trợ (ô tô, nông nghiệp, thực phẩm, dịch vụ) — khuyến khích sự đa dạng trong kinh tế.

Họ – Trần Bá Dương, Phạm Nhật Vượng, Đặng Lê Nguyên Vũ, Nguyễn Đăng Quang và rất nhiều nhà sáng lập khác không được dạy làm doanh nhân. Không có môi trường chuẩn, không có bản hướng dẫn rõ ràng, không có ai chỉ từng bước. Nhưng chính hành trình đó đã mài dũa họ thành những người dẫn đầu trong ngành, trong thị trường, trong tư duy.

Ngày Doanh nhân Việt Nam không chỉ là để tri ân người làm giàu, mà là để tri ân những người đã dấn thân, chịu đau, chịu đựng, chịu học từ mọi khía cạnh – từ thất bại, từ rủi ro, từ đòi hỏi bản thân hơn. Những bài học từ thế hệ đầu tiên ấy vẫn còn nguyên giá trị: dám liều, tự học, thích ứng, khát vọng đóng góp, giữ bản lĩnh qua khủng hoảng.

Nguồn: Cafef