Doanh nghiệp xây dựng khả năng phục hồi như thế nào?

Ngày đăng: 26/04/2020

Tuy sự phụ thuộc lẫn nhau làm cho tổng thể hệ thống hiệu quả hơn nhưng có thể gây ra những rủi ro và tạo nên lỗ hổng chưa từng thấy...


 
Bài học về vết ong đốt
 
Một vết ong đốt suýt chút nữa đã lấy mạng tôi. Thực tế việc đam mê nuôi ong của tôi gây ngạc nhiên cho khá nhiều người. Thông qua việc chăm sóc tổ ong, tôi quan sát thấy hệ thống phức tạp của sự phụ thuộc lẫn nhau, khả năng thích ứng và hiệu quả trong tự nhiên.
 
Thật thú vị khi áp dụng những quan sát này vào thế giới kinh doanh. Giảm thiểu rủi ro là cách tôi kiểm soát bệnh dị ứng có khả năng gây tử vong với khoảng 200.000 con ong. Tuy nhiên, gần đây tôi rút ra được bài học từ việc mất tổ ong cuối cùng của mình cho đến việc thay đổi môi trường, các hệ sinh thái đặc biệt dễ bị tổn thương trước những rủi ro nằm ngoài phạm vi ảnh hưởng và kiểm soát của bạn.
 
Tác động của dịch COVID-19 đối với thương mại toàn cầu là một trường hợp điển hình. Hệ sinh thái chuỗi cung ứng trải rộng khắp giữa các công ty trên toàn cầu. Các doanh nghiệp có nguồn hàng và dịch vụ từ các nhà cung cấp trên khắp thế giới, và các nhà cung cấp này cũng lấy nguồn từ những nơi khác. Cũng như các chú ong, giao thương đem lại một dịch vụ thiết yếu. Tuy nhiên, khi một phần của mạng lưới này bị ảnh hưởng bởi một sự kiện như dịch COVID-19, toàn bộ hệ sinh thái dễ bị phá vỡ. Không có công ty nào đủ hệ miễn dịch để tránh khỏi điều này.
 
Cũng như những chú ong, tuy sự phụ thuộc lẫn nhau làm cho tổng thể hệ thống hiệu quả hơn nhưng có thể gây ra những rủi ro và tạo nên lỗ hổng chưa từng thấy. Với sự tăng trưởng toàn cầu đang được thúc đẩy nhờ những người tiêu dùng châu Á, một sự cố ở phía bên kia địa cầu có thể nhanh chóng lan rộng. Giống như một chuỗi chỉ mạnh bằng liên kết yếu nhất của nó, các công ty có thể nhanh chóng phát hiện ra gián đoạn bất ngờ trên chuỗi cung ứng của họ.
 
Thảm họa hạt nhân Fukushima năm 2011 đã gây ra một cú sốc không lường trước cho các nhà sản xuất ô tô toàn cầu. Các chuỗi cung ứng phụ thuộc vào chỉ duy nhất một nhà sản xuất thiết bị điện tử nơi nằm gần nhà máy hạt nhân Fukushima đến mức phải đình trệ hoạt động. Điều này đã đột ngột cắt giảm khoảng 40% nguồn cung các bộ vi điều khiển của thế giới, một loại chip tùy chỉnh được sử dụng trong xe hơi, làm gián đoạn hoạt động sản xuất ô tô toàn cầu.
 
Xây dựng khả năng phục hồi
 
Các ví dụ như trên củng cố việc cân nhắc chuỗi cung ứng như một chiến lược của công ty. Vậy làm thế nào để các doanh nghiệp có thể quản lý hiệu quả các rủi ro do gián đoạn không lường trước?
 
Ưu tiên trước mắt là chăm sóc cho nhân viên và gia đình của họ. Việc cần có một quy trình chia sẻ thông tin hai chiều nhanh chóng là cần thiết để các chỉ dẫn chính thức được phổ biến rộng rãi. Trong nỗ lực hạn chế lây nhiễm dịch COVID-19, nhân viên tại các nước bị ảnh hưởng bởi dịch bệnh không thể đến công sở làm việc như thường lệ. Vì vậy, cho phép làm việc từ xa có thể duy trì năng suất. Phạm vi cân nhắc nên bao gồm từ thực tế đến cá nhân trong thời gian dài làm việc tại nhà - từ tốc độ đường truyền đến phúc lợi của nhân viên.
 
Bước tiếp theo là nghiên cứu các phụ thuộc ẩn thông qua quy trình đánh giá từ đầu đến cuối của chuỗi cung ứng. Thông qua việc lập kế hoạch nhà cung ứng và người mua, các công ty có thể lập kế hoạch cho các gián đoạn xuống cấp độ thành phần. Sau đó khi đường xá, bến cảng, các cơ sở bốc xếp chịu tác động, các lựa chọn hậu cần và phân phối thay thế có thể được cần đến.
 
Sự gia tăng này có thể mang lại đột biến lớn về số lượng đơn đặt hàng, đòi hỏi sự nhanh nhẹn từ phía doanh nghiệp. Tài chính phải sẵn sàng để cho phép các nguồn lực được phân bổ nhanh chóng, linh hoạt để tăng năng lực và tránh tắc nghẽn.
 
Sau đó với dự đoán về sự gián đoạn trong tương lai, các doanh nghiệp nên xem xét đa dạng hóa chuỗi cung ứng. Một phạm vi rộng hơn của các nhà cung cấp trên các khu vực địa lý khác nhau giảm thiểu nguy cơ một vùng lãnh thổ bị gián đoạn. Nhà sản xuất dụng cụ lớn nhất thế giới, Stanley Black và Decker, gần đây đã mở rộng sản xuất ở Mỹ để tránh phụ thuộc vào bất kỳ một khu vực nào.
 
Các bước trên kết hợp lại để xây dựng khả năng phục hồi. Điều này trở nên quan trọng hơn khi các gián đoạn tiềm ẩn đang tăng lên gấp bội, cho dù là các bệnh truyền nhiễm như SARS, Ebola hay COVID-19; vấn đề môi trường như với nhà máy điện hạt nhân Fukushima; tài chính như khủng hoảng tài chính toàn cầu hoặc bất ổn chính trị. Báo cáo Rủi ro Toàn cầu của Diễn đàn Kinh tế Thế giới miêu tả một khung cảnh bất ổn trong đó nổi bật là các rủi ro môi trường. Đầu tiên là thất bại trong việc thích ứng và giảm thiểu biến đổi khí hậu và sau đó là sự suy giảm đa dạng sinh học chính là những rủi ro hàng đầu gây ra những tác động mà gần đây ta đã bị ảnh hưởng trực tiếp.
 
Theo thời gian, cách biệt giữa các công ty duy trì mối quan hệ nhà cung ứng có thể thu hẹp lại. Cả hai càng phải tiến gần hơn tới người tiêu dùng và để giảm thiểu rủi ro. Tuy nhiên, sẽ rất thiển cận khi cắt đứt các kết nối thúc đẩy tăng trưởng toàn cầu. Thực tế cho thấy đề nghị quay lại chỉ sử dụng các nhà cung ứng trong nước sẽ làm giảm khả năng phục hồi.
 
Một loạt yếu tố quan trọng như hàng hóa, dịch vụ và kỹ năng có thể không có sẵn, chưa đủ cạnh tranh hoặc không chắc chắn là thực sự hiệu quả. Và khi thiên nhiên làm gián đoạn thương mại toàn cầu, các nhà hoạch định chính sách phải lưu tâm đến việc giảm bớt gánh nặng cho doanh nghiệp thay vì thêm vào các rào cản đã hạn chế giao thương trong những năm gần đây.
 
Các doanh nghiệp tuy không thể kiểm soát một môi trường bên ngoài nhiều biến động và bất ổn nhưng có thể linh hoạt trong cách phản ứng lại với nó. Khi mối đe dọa gia tăng, khả năng phục hồi trở nên quan trọng. Các công ty tự tạo ra sự khác biệt bằng cách lường trước các nguy cơ gián đoạn từ bên ngoài, và chuẩn bị cho mình vaccine chống lại diễn biến bất thường trong tương lai.

(Nguồn: NCĐT)

  • Bài viết liên quan

  • World Bank: Rủi ro lớn nhất của Việt Nam là mắc kẹt trong “Bẫy kinh tế Covid-19”, khi tiêu dùng từ giới trung lưu khó có thể tăng mạnh như trước

    World Bank: Rủi ro lớn nhất của Việt Nam là mắc kẹt trong “Bẫy kinh tế Covid-19”, khi tiêu dùng từ giới trung lưu khó có thể tăng mạnh như trước

  • Thế giới bất ổn nhìn từ tuần biến động của giá vàng

    Thế giới bất ổn nhìn từ tuần biến động của giá vàng

  • Giải mã “sức hút” Việt Nam với doanh nghiệp Nhật Bản

    Giải mã “sức hút” Việt Nam với doanh nghiệp Nhật Bản

  • Thiên nga đen của giới khởi nghiệp

    Thiên nga đen của giới khởi nghiệp

  • Thế Giới Di Động đầu tư vào nông nghiệp

    Thế Giới Di Động đầu tư vào nông nghiệp

  • Làm CEO và phá sản ở tuổi 35, gia đình stress, CMO VPBank trải lòng “Tôi trở thành một người bố hạnh phúc với địa vị thấp đi và con mình lười học hơn”

    Làm CEO và phá sản ở tuổi 35, gia đình stress, CMO VPBank trải lòng “Tôi trở thành một người bố hạnh phúc với địa vị thấp đi và con mình lười học hơn”

  • Đằng sau cái chết của nền kinh tế chia sẻ Trung Quốc

    Đằng sau cái chết của nền kinh tế chia sẻ Trung Quốc

  • Giải pháp nâng cao nguồn nhân lực giai đoạn hậu Covid-19

    Giải pháp nâng cao nguồn nhân lực giai đoạn hậu Covid-19

  • Bài học cho kinh tế Việt Nam từ cầu thủ Ronaldo

    Bài học cho kinh tế Việt Nam từ cầu thủ Ronaldo

  • Starbucks tiếp cận 16 triệu khách hàng như thế nào?

    Starbucks tiếp cận 16 triệu khách hàng như thế nào?

  • 10 chiến lược kinh doanh bán lẻ “thần thánh” nhất hiện nay

    10 chiến lược kinh doanh bán lẻ “thần thánh” nhất hiện nay

  • Gần 14 tỷ vốn FDI vẫn đổ vào Việt Nam giữa đại dịch COVID-19

    Gần 14 tỷ vốn FDI vẫn đổ vào Việt Nam giữa đại dịch COVID-19

  • Chủ tịch FPT: ‘Thế giới sẽ không bao giờ trở lại như trước’

    Chủ tịch FPT: ‘Thế giới sẽ không bao giờ trở lại như trước’

  • Nguyên tắc đào giếng: Điều ai cũng cần nhớ dù muốn là bác sỹ giỏi, doanh nhân thành công hay nhà văn thiên tài

    Nguyên tắc đào giếng: Điều ai cũng cần nhớ dù muốn là bác sỹ giỏi, doanh nhân thành công hay nhà văn thiên tài

  • Bí quyết xây dựng môi trường làm việc để thu hút và giữ chân nhân tài

    Bí quyết xây dựng môi trường làm việc để thu hút và giữ chân nhân tài