Tập trung hay đa ngành: Nhìn từ Alphanam và Gỗ An Cường
Tiến trình mở rộng đa ngành hay tập trung đơn ngành của doanh nghiệp có thể sẽ thay đổi theo thời gian.
Mặc dù nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam trong thời gian gần đây đi theo mô hình tập đoàn đa ngành, nhưng cũng có những doanh nghiệp vẫn kiên trì tập trung vào ngành nghề cốt lõi.
Điển hình như Gỗ An Cường suốt ba thập kỷ qua chỉ tập trung vào sản phẩm cốt lõi là sản xuất nội thất gỗ và đã đạt được vị thế đầu ngành.
Ông Lê Đức Nghĩa, Chủ tịch Gỗ An Cường cho biết, khi nhận được nguồn vốn đầu tư 30 triệu USD từ VinaCapital để mở rộng sản xuất – kinh doanh, nhiều người khuyên ông đầu tư vào bất động sản để nhanh giàu.
Nhưng ông Nghĩa từ chối và nói vui rằng “nếu lúc đó đầu tư bất động sản thì tôi đã đi tù rồi”, bởi cho rằng thế mạnh của ông là chuyên môn về gỗ và không biết gì về bất động sản. Phương châm của ông là “chỉ làm cái mình giỏi, cái gì không giỏi thì không làm”.
Tương tự, khi nhận được những đơn hàng của đối tác trị giá hàng trăm triệu USD, nhưng thay vì nhận toàn bộ hợp đồng và về thuê ngoài những phần không chuyên môn, Gỗ An Cường chỉ nhận những phần mà doanh nghiệp làm tốt nhất và giới thiệu những đối tác làm tốt ở những phần còn lại.
Nhiều người cho rằng ông Nghĩa gàn dở, nhưng theo ông các hợp đồng đó đặt hàng những sản phẩm không phải cốt lõi, là các sản phẩm mà An Cường không giỏi nhất, mạnh nhất, tốt nhất. Nếu nhận thật nhiều, máy móc của Gỗ An Cường không tối ưu cho việc đó, con người khôn giỏi làm việc đó và phải thay đổi quy trình để làm việc đó.
Hơn nữa, nếu sản phẩm nhận thêm có chất lượng không đủ cao như dòng chính, doanh nghiệp còn có thể mất uy tín và mất nhiều khách hàng khác. Vì thế, cách làm dàn trải này có lợi ngắn hạn, nhưng lại mất cái dài hạn, lâu dần, mất đi độ sắc của doanh nghiệp.
Trái ngược với cách làm ấy, Alphanam lại kinh doanh rất nhiều ngành nghề khác nhau, với tất cả 40 công ty con hoạt động.
Một trong những động lực giúp tập đoàn Alphanam không ngừng thúc đẩy doanh nghiệp phát triển, như Chủ tịch HDQT Nguyễn Tuấn Hải nói tại diễn đàn “Rẽ sóng đón bình minh” do JCI Thanglong tổ chức mới đây, đó là “những phép tính nhân, cộng, trừ và chia sao cho hiệu quả.”
Theo ông Hải, Alphanam bắt đầu bằng những ngành có khả năng tạo doanh thu cao. “Chúng tôi bắt đầu sự nghiệp bằng phép nhân, có nghĩa phải vào ngành gì một vốn bốn lời thì mới làm, tạo doanh thu nhanh, không tốn nhiều vốn”, ông Hải chia sẻ.
Bắt đầu việc kinh doanh từ thầu cơ điện, Alphanam bắt đầu với những phép cộng khi mở rộng sang các sản phẩm liên quan như sản xuất sơn Kansai và phân phối thiết bị vệ sinh Toto.
Dần dà, Alphanam hợp tác với các doanh nghiệp du lịch, khách sạn hàng đầu thế giới như Marriott và InterContinental, tạo nên sự khởi đầu mạnh mẽ cho Alphanam trong lĩnh vực bất động sản và khách sạn.
Và cuối cùng, giai đoạn thăng hoa nhất là phép chia, khi Alphanam chia các công ty con cho nhiều người nắm quyền và quản lý.
Có thể thấy, việc mở rộng những ngành hàng mà Alphanam thực hiện là chiến lược kinh doanh có logic, tận dụng và cộng hưởng được những ngành hàng có liên quan chứ không làm phân tán và cản trở lẫn nhau.
Cho đến nay, dù kinh doanh đơn ngành hay đa ngành, cả hai doanh nghiệp – Gỗ An Cường và Alphanam đều đã trở thành những doanh nghiệp có doanh thu lên đến hàng ngàn tỷ đồng mỗi năm.
Ông Lê Đức Nghĩa, Chủ tịch HĐQT Công ty CP Gỗ An Cường trao đổi với ông Nguyễn Tuấn Hải, Chủ tịch HĐQT Alphanam tại sự kiện “Rẽ sóng đón bình minh”
Lựa chọn đơn ngành hay đa ngành?
Bình luận về chủ đề này, ông Trần Bằng Việt, chuyên gia tư vấn cao cấp đến từ công ty Dong A Solutions, cho rằng lựa chọn kinh doanh đa ngành hay đơn ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau.
Theo ông Việt, một trong những lí do khiến Gỗ An Cường chỉ lựa chọn kinh doanh đơn ngành là thế mạnh và mong muốn của người lãnh đạo doanh nghiệp là làm chuyên môn.
Ông Nghĩa là người có hiểu biết, kinh nghiệm sâu rộng về sản phẩm, những máy móc, công nghệ, thị hiếu khách hàng trong ngành gỗ Đông Nam Á và châu Âu.
Theo ông Việt, câu chuyện của Gỗ An Cường là câu chuyện của căn cơ, tối ưu hóa máy móc, quy trình, công nghệ và con người vào sản xuất, kinh doanh để tạo ra thành công.
Bên cạnh đó, lựa chọn đơn ngành hay đa ngành của hai doanh nghiệp này cũng có thể đến từ những tác động vĩ mô.
Cụ thể, ngành gỗ có tiềm năng lớn không chỉ tại Việt Nam mà còn trên thế giới. Với lựa chọn tập trung chuyên môn vào một ngành duy nhất, theo ông Việt, Gỗ An Cường không chỉ có tiềm năng trở thành một doanh nghiệp đầu ngành gỗ ở Việt Nam hay Đông Nam Á, mà còn có khả năng cạnh tranh công bằng ở thị trường phương Tây.
Nếu tiếp tục đi sâu vào duy trì tối ưu hóa quy trình sản xuất, nguồn lực con người, chắc chắn rằng Gỗ An Cường còn nhiều cơ hội để phát triển về bài toán vị thế và kinh tế.
Trong khi đó, ông Hải là một lãnh đạo doanh nghiệp có thế mạnh về vốn con người với khả năng hiệu triệu, khuyến khích, động viên nhân viên và khả năng ngoại giao, kết nối những nguồn lực bên ngoài.
Theo quan sát của ông Việt, ông Hải làm kinh doanh theo hướng đầu tư – đầu tư đa dạng vào những nguồn lực có nhiều tiềm năng phát triển. Hiểu rõ điều đó, ông Hải đã tận dụng những lợi thế của mình để đặt những con người khác nhau vào đúng chỗ, khuyến khích, động viên để họ tiếp tục xây dựng và quản trị.
Về vĩ mô, Alphanam ban đầu thầu cơ điện, kinh doanh ngành nhựa, thang máy – những ngành mà Việt Nam không có quá nhiều dư địa để cạnh tranh trên trường thế giới. Để tối ưu hóa dòng tiền, việc Alphanam mở rộng ra những ngành nghề khác với khả năng tạo ra hiệu quả kinh tế lớn hơn là điều dễ hiểu.
Bên cạnh đó, ở các quốc gia mới nổi, có bối cảnh tương đối đặc biệt như Việt Nam, Trung Quốc, Malaysia… hiện tượng bất đối xứng về thông tin và mối quan hệ là điều diễn ra thường xuyên. Một số doanh nghiệp sẽ có những lợi thế kinh doanh đa ngành để tận dụng nguồn lực “nước chảy chỗ trũng”.
Có thể thấy, trong môi trường kinh doanh như vậy, các doanh nghiệp tận dụng được lợi thế bất đối xứng đó có thể sẽ tạo ra những chuyển biến tích cực về dòng tiền và hiệu quản kinh doanh.
Khi nào nên tập trung, khi nào thì đa ngành?
Mặc dù có xu hướng kinh doanh chính như đã nêu, trên thực tế, tùy từng giai đoạn Gỗ An Cường và Alphanam có xu hướng kinh doanh mở rộng hay tập trung.
Điển hình, bắt đầu vào ngành gỗ bằng hình thức kinh doanh thương mại, sau 10 năm, thay vì giữ cách làm cũ hay mở rộng theo ngành hàng, Gỗ An Cường đã mở rộng sang mô hình sản xuất để phát triển theo chiều sâu của chuỗi giá trị.
Với hình thức mở rộng này, An Cường vừa tận dụng được những lợi thế cũ – sự thấu hiểu thị trường, sự am hiểu chuyên sâu về kĩ thuật, chuyên ngành để tạo đà phát triển.
Các doanh nghiệp có thể sản xuất và kinh doanh các sản phẩm khác nhau trong cùng một chuỗi giá trị, sản phẩm khâu trước là đầu vào của khâu sau và ngược laị, từ đó có thể tận dụng những lợi thế cũ và phát triển những giá trị mới.
Và gần đây, mặc dù không coi việc bán kèm các sản phẩm khác như bếp ăn thương hiệu Malloca là trọng tâm, Gỗ An Cường đã và đang là nhà phân phối chính của những sản phẩm đó trên thị trường Việt Nam.
Trong tương lai, có thể thấy, khi đã tối ưu hóa sản xuất, kinh doanh trong ngành hàng của mình, các doanh nghiệp đơn ngành như Gỗ An Cường cũng có thể nghĩ đến việc phát triển những ngành hàng có liên quan.
Trong khi đó, ở chiều ngược lại, không phải lúc nào Alphanam cũng chọn phép cộng để mở rộng ngành hàng kinh doanh.
Theo ông Hải, sau khi đã liên tục mở rộng ra các ngành hàng liên quan với phép tính cộng, tập đoàn cũng cần phải làm một phép tính rất đau thương là phép tính trừ – cắt đi những ngành, nghề, con người không phù hợp với mình.
Có những giai đoạn, cứ xây dựng hai doanh nghiệp mới, Alphanam sẽ phải cắt bớt một doanh nghiệp, chỉ giữ lại duy nhất một doanh nghiệp hiệu quả. Trong đó, nhiều doanh nghiệp con bị cắt đi là những doanh nghiệp mà ông Hải và ban lãnh đạo tập đoàn bỏ rất nhiều tâm huyết.
Trong tương lai, theo ông Việt, sau khi đã tích lũy kinh nghiệm, phát triển biên lợi nhuận cho một ngành đủ lớn, những tập đoàn đa ngành như Alphanam có thể sẽ “làm thêm nhiều phép tính trừ” và chỉ tập trung sâu vào một lĩnh vực trọng tâm nhất.
Bên cạnh đó, ông Việt nhận định, trong điều kiện môi trường kinh doanh và xã hội vĩ mô không còn quá phân cực, những tập đoàn đa ngành có thể sẽ chuyển dịch về hình thức đơn ngành do những lợi thế về thông tin, xã hội không còn quá rõ ràng như trước đây.
Tiến trình mở rộng đa ngành hay tập trung đơn ngành của doanh nghiệp có thể sẽ thay đổi theo thời gian.
Tuy nhiên, theo ông Việt, lựa chọn đi theo hướng đơn ngành hay đa ngành phụ thuộc rất nhiều vào việc lợi thế, mong muốn của người lãnh đạo và môi trường vĩ mô để tạo ra hiệu quả tối ưu cho tất cả các bên liên quan, từ lãnh đạo, cán bộ nhân viên, đối tác và khách hàng của doanh nghiệp.
Nguồn: The LEADER
