LEAN và phương pháp tổ chức LEAN cho doanh nghiệp sản xuất

Ngày đăng: 15/07/2022

Các doanh nghiệp thuộc đa dạng lĩnh vực đều có thể gặt hái được thành công trong việc áp dụng LEAN vào quy trình quản lý và vận hành. Vậy, LEAN là gì và ý nghĩa của LEAN trong doanh nghiệp sản xuất hiện nay được hiểu thế nào?
 
 
Trong bối cảnh dịch bệnh vừa qua kéo theo nguồn lực ngân sách đang trên đà giảm sút, nhiều doanh nghiệp đang tập trung vào việc làm thế nào để giảm lãng phí và nâng cao hiệu quả vận hành doanh nghiệp. Tuy nhiên bên cạnh đó, mục đích mang lại nhiều giá trị hơn cho khách hàng cũng là một trong những mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp sản xuất, song song với nhu cầu cắt giảm tinh gọn trong doanh nghiệp.
 
Cùng người viết đi sâu hơn vào tìm hiểu cách tiếp cận phương pháp tổ chức LEAN trong doanh nghiệp sản xuất trong nội dung tổng hợp dưới đây.
 
Phương pháp tổ chức LEAN là gì?
 
Xét theo cách tiếp cận trên phương diện triết học, phương pháp LEAN có khả năng áp dụng rộng rãi cho các quy trình trong doanh nghiệp ở mọi quy mô, giúp các đơn vị, doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh theo cách lành mạnh, thông minh và bền vững hơn.
 
Phương pháp LEAN cho phép các tổ chức, đơn vị và doanh nghiệp có thể tối ưu hoá toàn bộ dòng giá trị – từ việc rút ngắn tầm nhìn đến thời gian chu kỳ giá trị, cải thiện tốc độ và tăng chất lượng tổng thể trong suốt quá trình sản xuất. Đến việc cải thiện các khía cạnh ảnh hưởng đến việc phân phối hàng hoá – tất cả đều nhằm nỗ lực cuối cùng đó là gia tăng giá trị cho khách hàng.
 
Không chỉ giới hạn việc loại bỏ lãng phí và làm tăng hiệu quả năng suất, các nguyên tắc của LEAN còn cho thấy trọng tâm là cải tiến liên tục, tạo ra kiến thức về tổ chức và tôn trọng các thành viên ở tất cả các cấp trong doanh nghiệp.

Sơ lược lịch sử phương pháp LEAN
 
Trong những năm 1980 và 90, các nhà sản xuất phương Tây đã phải vật lộn để theo kịp các doanh nghiệp Nhật Bản bởi họ hoạt động hiệu quả hơn, năng suất hơn. Các đơn vị sản xuất phương Tây lúc bấy giờ đứng giữa 2 lựa chọn: cắt bỏ hoặc ngừng hoạt động. Từ điều này, họ bắt đầu áp dụng các phương pháp từ các doanh nghiệp Nhật Bản để cải thiện tốc độ, năng suất và hiệu quả chi phí để duy trì tính cạnh tranh.
 
Nhiều biến thể của phương pháp LEAN đã ra đời trong những năm sau đó, bao gồm Quản lý chất lượng toàn diện (TQM), Quản lý đúng lúc (JIT), Six Sigma và Lý thuyết về sự ràng buộc. Mỗi phương pháp này được kết hợp với nhiều cách thực hành khác nhau từ những gì người Nhật đang làm để phân biệt họ với đối thủ cạnh tranh. Có thể nói một cách đơn giản rằng, những gì họ tiến tới được gọi là tinh gọn. Nhiều khuôn khổ quản lý LEAN về bản chất có tính quy định cao và cần được điều chỉnh đáng kể để có thể áp dụng một cách đầy đủ.
 
Trong cuốn sách “Cỗ máy thay đổi Thế giới và tư duy tinh gọn”, Jim Womack và Dan Jones đã giúp người đọc nâng cao hiểu biết của mình về tinh gọn, cho phép người đọc dịch chuyển từ việc bắt chước các hoạt động của Toyota sang thực sự hiểu các nguyên tắc khiến hệ thống Toyota hoạt động hiệu quả.
 
Việc tiếp cận LEAN theo hướng một tập hợp các nguyên tắc hướng dẫn, thay vì một tập hợp các thực hành quy định cụ thể, sẽ giúp doanh nghiêp thực hiện dễ dàng, linh hoạt và bền vững hơn.


Yếu tố trụ cột tạo nên LEAN là gì?
 
Hai yếu tố trụ cột của LEAN là cải tiến liên tục và tôn trọng lẫn nhau.
 
Yếu tố cải tiến liên tục
 
Cải tiến liên tục là một phương pháp xác định các cơ hội nhằm hợp lý hoá công việc và giảm lãng phí, cải thiện tốc độ và chất lượng trong việc cung cấp giá trị cho doanh nghiệp cũng như khách hàng. Trong đó việc cống hiến và làm việc để không ngừng cải tiến là cách tốt nhất giảm lãng phí trong bất kỳ tổ chức hay doanh nghiệp nào.
 
Ví dụ về sự lãng phí trong công việc:
Thời gian chờ giữa các bước trong một quy trình
Định nghĩa chuyển đổi
Lặp lại các bước
Lập kế hoạch quá mức
 
Việc loại bỏ những lãng phí này thông qua LEAN cho phép các doanh nghiệp và tổ chức làm việc hiệu quả hơn, giảm thời gian và công sức lãng phí, đồng thời cải thiện tốc độ cung cấp giá trị. Tuy nhiên, nếu chỉ tập trung vào việc cắt giảm lãng phí thì không thể tối ưu hoá toàn bộ mà không mang lại lợi ích cho khách hàng.


Tinh giản hiệu quả
 
Từ tinh giản có thể gợi lên suy nghĩ về việc cắt giảm hay sa thải nhân viên, cắt giảm nhiều chi phí có ảnh hưởng đến sức khoẻ doanh nghiệp. Tuy nhiên đó không phải là cách vận hành thực sự trong LEAN. Điều cốt lõi trong cách thức vận hành LEAN là gì? Cách tổ chức của LEAN trong việc tinh giản đó là sự hợp lý hoá trong cải tiến liên tục, các vấn đề được đề cập đến từ các nhóm làm việc để xác định cách cải thiện hoạt động sản xuất.
 
Điều này hoàn toàn khác với những nỗ lực tinh giản truyền thống được thấy trong sản xuất LEAN trong thập kỷ trước. Cải tiến liên tục trong LEAN khuyến khích việc hợp lý hóa hiệu quả các quy trình và thực hành, không hoàn toàn thuộc về yếu tố con người trong việc nhằm cải thiện tốc độ sản xuất.
 
Chu kỳ cải tiến
 
Mặc dù được ứng dụng khác nhau trong các tổ chức, doanh nghiệp khác nhau, nhưng dưới đây là những bước cơ bản trong quá trình doanh nghiệp cải tiến liên tục:
Nhận định
Kế hoạch
Thực hành
Đánh giá
 
Tương tự như phương pháp khoa học, mọi quyết định đều được xem là một giả thuyết cần được kiểm tra. Khi sử dụng phương pháp này, doanh nghiệp phải đối mặt với cơ hội mới đồng thời cả nhóm cần làm việc để xác định các giả thuyết, lập kế hoạch giải pháp, thực hiện các thay đổi và sau đó đo lường kết quả.
 
Tại bước cuối cùng, hoạt động đánh giá và xem xét rất quan trọng với quá trình cải tiến liên tục. Nếu không có cách đo lường và phản ánh tác động đến quyết định, doanh nghiệp không thể liên tục cải thiện.
 
Sự tôn trọng lẫn nhau
 
Sự tôn trọng lẫn nhau là yếu tố thứ hai tạo thành LEAN. Phương pháp này đưa ra hướng dẫn cho các tổ chức, doanh nghiệp rằng con người là chiến lược chính để loại bỏ lãng phí. Các tổ chức tinh gọn thực hiện sự tôn trọng đối với mọi người ở mọi phần trong chuỗi giá trị đó.
 
Tôn trọng khách hàng
 
Yếu tố này được các doanh nghiệp và tổ chức thực hiện bằng cách hạn chế sự lãng phí, trong đó lãng phí được định nghĩa là bất cứ thứ gì mà khách hàng không sẵn sàng chi trả trong hoá đơn thanh toán. Điều này cũng có nghĩa doanh nghiệp sản xuất không nên lãng phí thời gian của khách hàng vào một sản phẩm, dịch vụ hoặc những tính năng không phục vụ cho nhu cầu của khách hàng. Một quy trình rườm rà sẽ gây ra sự lãng phí về nguồn lực vào những thứ không trực tiếp mang lại lợi ích cho khách hàng.
 
Doanh nghiệp LEAN tôn trọng khách hàng bằng cách tập trung nỗ lực cải tiến quy trình để tối đa hoá việc cung cấp giá trị tới họ.


Tôn trọng nhân viên
 
Các tổ chức, doanh nghiệp LEAN tôn trọng nhân viên của họ bằng cách đưa ra quyền hạn và trách nhiệm giải quyết vấn đề và ra quyết định cho mỗi cá nhân. Điều này mang lại cho mỗi nhân viên quyền tự chủ, quyền làm chủ và mục đích để thực hiện ở cấp độ cao hơn.
 
Các nhà lãnh đạo LEAN thể hiện sự tôn trọng đối với nhân viên của họ thông qua sự rõ ràng, tách bạch trong việc chỉ đạo. Từ đó, mỗi nhân viên có thể tập trung vào công việc, cung cấp giá trị tới khách hàng và giúp doanh nghiệp đi lên trong việc:
Nhân viên bán hàng không bị buộc phải theo đuổi khách hàng một cách vô ích, mà thay vào đó được định hướng đến những đối tượng khách hàng tiềm năng
Nhân viên marketing không bị lãng phí thời gian sản xuất quảng cáo không thực sự giúp ích cho chiến lược kinh doanh hoặc tốn kém chi phí cho đối tượng không phải là khách hàng tiềm năng
Các nhóm bán hàng đạt được thành công với khách hàng trong việc có được chân dung khách hàng cùng những nhu cầu rõ ràng từ họ mà sản phẩm của doanh nghiệp có thể đáp ứng
Bằng cách loại bỏ những chi phí không cần thiết, doanh nghiệp có thể sản xuất các sản phẩm tốt hơn với chi phí thấp hơn và phù hợp với nhu cầu thực tế của khách hàng.
 
Những lợi ích LEAN mang lại cho doanh nghiệp

Tối ưu hoá dòng chảy bằng cách trực quan hoá dòng giá trị và giảm sự phụ thuộc
Thúc đẩy cải tiến liên tục bằng phân tích hiệu suất, xác định xu hướng và phát triển quy trình
Tận dụng nguyên tắc LEAN để đưa ra quyền hạn và trách nhiệm với từng đội ngũ, thúc đẩy sự thích ứng và thúc đẩy các giá trị
Mang đến kết quả tốt hơn bằng cách điều phối quy trình làm việc giữa các đội ngũ
Mở rộng quy mô đến danh mục đầu tư để cân bằng thời gian, nhân sự và chi phí để thực hiện
Thúc đẩy các sáng kiến chiến lược bằng cách thiết lập lộ trình và tài trợ lặp đi lặp lại các dòng giá trị

Nguồn: speedmaint

  • Bài viết liên quan

  • Quy luật 78:22 giúp người Do Thái kiếm tiền “thần tốc”: Chỉ nhắm vào 1 đối tượng nhưng giàu nhanh hơn bao giờ hết, người Mỹ và Nhật đều thử và đã thành công

    Quy luật 78:22 giúp người Do Thái kiếm tiền “thần tốc”: Chỉ nhắm vào 1 đối tượng nhưng giàu nhanh hơn bao giờ hết, người Mỹ và Nhật đều thử và đã thành công

  • 5 cách đưa nhân hiệu vào thương hiệu

    5 cách đưa nhân hiệu vào thương hiệu

  • Việt Nam tiếp tục dẫn đầu về tăng trưởng kinh tế số Đông Nam Á

    Việt Nam tiếp tục dẫn đầu về tăng trưởng kinh tế số Đông Nam Á

  • “Vốn quý” ở KIDO

    “Vốn quý” ở KIDO

  • Việt Nam: Một câu chuyện thành công đầy lôi cuốn

    Việt Nam: Một câu chuyện thành công đầy lôi cuốn

  • Góc nhìn mới về cách tân công nghiệp

    Góc nhìn mới về cách tân công nghiệp

  • Những doanh nghiệp Việt sở hữu thương hiệu tỷ đô

    Những doanh nghiệp Việt sở hữu thương hiệu tỷ đô

  • Công thức tương đồng giữa thể thao và thị trường tự do

    Công thức tương đồng giữa thể thao và thị trường tự do

  • Bài học kinh doanh: Lớn chưa chắc hay bằng nhỏ

    Bài học kinh doanh: Lớn chưa chắc hay bằng nhỏ

  • 2 triết lý làm giàu của tỷ phú Nhật Bản: Năng lực quan trọng nhất là vượt qua chính mình

    2 triết lý làm giàu của tỷ phú Nhật Bản: Năng lực quan trọng nhất là vượt qua chính mình

  • 10 Doanh nhân vĩ đại nhất mọi thời đại

    10 Doanh nhân vĩ đại nhất mọi thời đại

  • Thách thức với ba trụ cột quản trị doanh nghiệp bối cảnh mới

    Thách thức với ba trụ cột quản trị doanh nghiệp bối cảnh mới

  • Đồng ngoại tệ mất giá ảnh hưởng thế nào đến dòng vốn vào Việt Nam?

    Đồng ngoại tệ mất giá ảnh hưởng thế nào đến dòng vốn vào Việt Nam?

  • Những điểm nhấn thương trường thế giới quý II/2022

    Những điểm nhấn thương trường thế giới quý II/2022

  • Tỷ phú Richard Branson: Doanh nhân phải biết kể chuyện

    Tỷ phú Richard Branson: Doanh nhân phải biết kể chuyện