FMF QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH Khoá học được Hỗ trợ Học phí Đặc biệt 2020

Khóa học “Quản trị Tài chính dành cho Giám đốc phi tài chính” được thiết kế nhằm trang bị cho những nhà lãnh đạo, quản lý cấp trung – những người không chuyên về tài chính kiến thức từ tổng quát đến chuyên sâu, các kỹ năng và công cụ thực tiễn trong việc đọc và hiểu các báo cáo tài chính, quản trị hiệu quả chi phí, phân tích và đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp, từ đó có khả năng đưa ra những quyết định sáng suốt, đúng đắn và kịp thời, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Chương trình chú trọng vào việc cung cấp những công cụ phân tích tài chính, bài tập thực hành – nghiên cứu tình huống những công ty đã niêm yết.
1. Mục tiêu và Đối tượng
Tài chính – một phạm trù lịch sử và trừu tượng mà không phải ai cũng có thể hiểu thấu đáo về bản chất. Thực tế, nhiều CEO hiện nay còn chưa xác định một cách rõ ràng phương thức, nội dung và hệ thống công cụ sử dụng để quản lý tài chính doanh nghiệp một cách hiệu quả và chuyên nghiệp.
Với các CFO hay kế toán trưởng, đôi khi còn khó khăn trong việc tổ chức, xây dựng hoặc hoàn thiện các công cụ quản lý tài chính phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp. Chương trình “Kỹ năng quản lý tài chính doanh nghiệp” được thiết kế dành cho hai đối tượng:
• Giám đốc điều hành (CEO): Những CEO đang điều hành doanh nghiệp thực thụ, muốn trang bị kiến thức, kỹ năng về quản lý tài chính chuyên nghiệp và hoàn thiện hệ tổ chức công tác quản trị tài chính tại doanh nghiệp.
• Giám đốc tài chính (CFO), kế toán trưởng hoặc tương đương: Đối tượng muốn trang bị các nghiệp vụ quản lý tài chính chuyên nghiệp và hoàn thiện việc xây dựng các công cụ quản trị tài chính nhằm cung cấp hệ thống thông tin hiệu quả cho việc ra các quyết định kinh doanh.
2. Nội dung khóa học FMF Quản trị tài chính




Sau khi hoàn tất chương trình đào tạo, học viên có khả năng:
Hiểu tổng quan về công tác tài chính – kế toán tại doanh nghiệp và tầm quan trọng của các thông tin tài chính – kế toán.
Đọc và phân tích báo cáo tài chính doanh nghiệp và quan hệ giữa các báo cáo tài chính với nhau.
Hiểu và nắm bắt tình hình tài chính của doanh nghiệp thông qua các chỉ số tài chính quan trọng.
Đưa ra những quyết định tài chính quan trọng của doanh nghiệp dựa trên những thông tin tài chính như lập kế hoạch và phân bổ ngân sách, quyết định đầu tư, quyết định cấu trúc vốn…

—————————————————-

Nếu bạn muốn thành công thì phải học người thành công, đó là triết lý của những người thành công trên toàn thế giới đang áp dụng.
Bộ tài liệu đặc biệt “KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO & QUẢN TRỊ THAY ĐỔI của Chủ tịch HĐQT FPT – Trương Gia Bình” sẽ được tặng cho những người thực sự quan tâm.
Khai giảng FMF tại Hà Nội: Nhà C, Tòa nhà Việt Úc, Mỹ Đình 1, Nam Từ Liêm, Hà Nội – SĐT: 0904 92 2211
FMF tại Hồ Chí Minh: Lầu 2, Tòa nhà, Thiên Sơn, Số 5 Nguyễn Gia Thiều, Phường 6, Q3, TP. HCM – SĐT: 0904 95 9393
????Đăng ký nhận tư vấn chương trình tại đây: https://bom.to/Dang_Ky_Nhan_Tu_Van

Chìa khóa thành công được cả Steve Jobs áp dụng: Ngừng băn khoăn chần chừ, thẳng thắn từ chối và nói không với những thứ bản thân không chắc chắn

Steve Jobs nổi tiếng là tàn nhẫn về việc từ chối các dự án thậm chí đầy hứa hẹn để duy trì sự tập trung vào những gì ông đang theo đuổi.
 
 
Khi nghĩ đến những người thành công trên thế giới, chúng ta thường nghĩ về tất cả những thành tựu họ đã đạt được – xây dựng lên những công ty tuyệt vời nhất, thiết kế những sản phẩm đáng kinh ngạc, thuyết phục được những khách hàng khó tính,…. Thông thường chúng ta nghĩ rằng chìa khóa để thành công là về những thứ tuyệt vời đã làm được nhưng những người thành công sẽ cho bạn biết về điều ngược lại. Điều kỳ diệu thực sự nằm ở những thứ bạn đã không làm hay sẵn sàng nói "không" và bỏ qua nó.
 
Steve Jobs, là ví dụ điển hình với tuyên ngôn "nói không với tất cả mọi thứ để tập trung vào những gì đang làm". Ông còn nổi tiếng là tàn nhẫn về việc từ chối các dự án thậm chí đầy hứa hẹn để duy trì sự tập trung vào những gì ông đang theo đuổi. Có rất nhiều nhà sáng lập và giám đốc điều hành đồng ý với triết lý này: những thứ bạn từ chối và nói "không" cũng quan trọng không kém những gì bạn nói "có".
 
 
Steve Jobs, là ví dụ điển hình với tuyên ngôn "nói không với tất cả mọi thứ để tập trung vào những gì đang làm".
 
Không một ai trong chúng ta có thời gian vô hạn và những người thành đạt đều nhận thức được việc để có thể tập trung hoàn thành những thứ quan trọng chúng ta phải đánh đổi và từ chối nhiều cơ hội khác. Rene Warren, người đồng sáng lập Onboardly, chia sẻ: "Tôi đã mất nhiều năm để tập cách nói ‘không’ với những điều vô bổ, chúng khiến tôi không thể tập trung vào những thứ quan trọng. Thời gian là thứ quý giá nhất mà bạn có. Hãy chắc chắn rằng bạn đầu tư nó một cách khôn ngoan."
 
Nhưng nhận thức được việc phải từ chối, nói "không" mới chỉ là bước khởi đầu, bạn cần học cách từ chối một cách độc đáo, không gây mất lòng người khác và với một mức độ chủ ý và cân nhắc tốt. Dưới đây là chia sẻ của Brian de Haaff, đồng sáng lập và CEO của Aha! về 4 bước bạn có thể áp dụng để nói lời từ chối.
 
1. Thực sự lắng nghe, hiểu được lời yêu cầu
 
Haaff viết: "Nếu ai đó yêu cầu bạn làm điều gì đó hoặc vì điều gì đó, bạn nên cho rằng điều đó quan trọng với họ. Hiếm khi một người nào đưa ra lời yêu cầu mà không có lý do cho nó cả. Những người thành công sẽ dành thời gian để hiểu được tầm quan trọng của từng lời đề nghị."
 
Điều này thể hiện bạn thực sự quan tâm đến yêu cầu được đưa ra ngay cả khi không có thời gian để thực hiện nó. Bạn có thể nói "không", nhưng bằng cách lắng nghe, bạn đã ngầm gửi thông điệp về việc mình trân trọng người đưa ra yêu cầu và những gì họ cố gắng đạt được.
 
2. Xác định tầm nhìn, mục tiêu của bản thân
 
Khi bạn đã nghe được lời yêu cầu, bạn phải trả lời lại một cách thông minh. Để làm được điều này, bạn cần đi sâu vào toàn bộ tình huống và xác định rõ về những gì mình đang cố gắng thực hiện vào lúc này. Sau đó, bạn có thể đánh giá xem mình nên từ chối hay tiếp nhận yêu cầu này, liệu nó có ảnh hưởng tới những dự định tương lai hay không.
 
 
Bạn sẽ được tôn trọng hơn nếu đưa ra quyết định kịp thời, ngay cả khi không phải tất cả mọi người đều thích lựa chọn của bạn.
 
De Haaff gọi phương pháp này là "mục tiêu đầu tiên". Bạn chỉ nên đồng ý giúp đỡ những dự án, những hoạt động mà chúng vận hành cùng với mục tiêu bạn đang theo đuổi. Áp dụng phương pháp này sẽ giúp bạn tập trung được vào những điều quan trọng nhất tại một thời điểm, và nói 'không' dễ dàng với những lời đề nghị khác, thay vì trì hoãn và lãng phí thời gian."
 
3. Phản hồi nhanh chóng và dứt khoát
 
Những người thành công sẽ không chờ đợi để đưa ra phản hồi, họ thường nhanh chóng cho người yêu cầu biết được câu trả lời "có" hoặc "không". Đừng lãng phí thời gian của họ hoặc của bạn. "Bạn nên trả lời các yêu cầu một cách nhanh chóng khi chúng đến. Đó là vì bạn không đủ khả năng và thời gian để trì hoãn hay chần chừ và người đưa ra yêu cầu không muốn phải chờ đợi", Haaff nói. Bạn sẽ được tôn trọng hơn nếu đưa ra quyết định kịp thời, ngay cả khi không phải tất cả mọi người đều thích lựa chọn của bạn.
 
4. Giải thích với họ tại sao.
 
Để có thể duy trì các mối quan hệ mặc dù phải nói lời từ chối "không", hãy nói rõ với những người đang yêu cầu lý do bạn quyết định như vậy. Haaff giải thích: "Việc nêu ra lý do tại sao bạn từ chối khiến câu trả lời trở nên dễ hiểu hơn. Người nghe có thể hiểu rõ quan điểm của bạn và đồng ý rằng đây không phải là một quyết định mang tính chủ quan".
 
"Nếu nó xảy ra vào ngày mai?"
 
Ngoài ra, chúng ta có thể áp dụng thủ thuật "Nếu nó xảy ra vào mai?" để có thể đưa ra quyết định cho bản thân. Thủ thuật này bắt nguồn từ quan sát cảm tính của con người, thời gian thường bị con người bóp méo ở mọi cấp độ. Ví dụ như tờ tiền 5$ vào thời điểm hiện tại thường được coi là có giá trị cao hơn là tờ tiền 5$ đó vào tuần sau (mặc dù giá trị của chúng không đổi), điều tương tự cũng đúng trong khoảng 5 phút. Có thể thấy, cho đi thời gian trong tương lai dễ dàng hơn nhiều với việc bỏ ra thời gian ở hiện tại.
 
 
Ngoài ra, chúng ta có thể áp dụng thủ thuật "Nếu nó xảy ra vào mai?" để có thể đưa ra quyết định cho bản thân.
 
Nhà văn Anne Herbert là người đã áp dụng thủ thuật này mỗi khi nhận được lời mời đến với các buổi diễn hay các buổi họp diễn ra cách đó vài tháng hoặc một vài tuần. Cô luôn tự hỏi bản thân nếu công việc đó được thực hiện vào ngày mai thì mình có tham dự không ? Hầu hết câu trả lời là không và nó giúp cô tiết kiệm được thời gian cho bản thân mình.
 
Lần tới, khi có ai đó gọi cho bạn và mời tham gia vào một buổi nói chuyện, một sự kiện xã hội hoặc một cơ hội làm việc trong vài tuần hoặc vài tháng trong tương lai, đừng cân nhắc theo kiểu: "Có thể đây là một sự kiện thú vị?". Thay vào đó, hãy hỏi, "Nếu điều này xảy ra vào ngày mai, liệu tôi có sẵn lòng để tham gia không?". Trừ khi câu trả lời là có thì chúng ta sẽ nghiêm túc xem xét còn lại hãy thẳng thừng từ chối và nói "không".

(Nguồn: TTT)

Làm CEO là làm gì?

Các việc do CEO kiểm soát tạo ra đến 45% kết quả hoạt động của một công ty. Thế nhưng chỉ 3/5 CEO được coi là hoàn thành nhiệm vụ của mình trong 18 tháng nắm quyền đầu tiên; rất ít người hiểu CEO phải làm gì để vượt trội.
 

CEO có thể ưu tiên chọn những lĩnh vực cần cải thiện bằng cách cho điểm cách làm với 18 trách nhiệm của riêng họ. Cách làm in chữ thường. Cách tư duy in chữ nghiêng.
 

Bài viết này dựa theo một bài viết của Công ty tư vấn McKinsey (The mindsets and practices of excellent CEOs, by Carolyn Dewar, Martin Hirt, and Scott Keller). Các CEO Việt Nam sẽ có những chiêm nghiệm thú vị riêng cho mình khi nghiên cứu các kết luận trong bài viết này.
 
Từ 6 thành tố quan trọng nhất tạo thành công việc của một CEO: Lập chiến lược, thống nhất tổ chức, dẫn dắt đội ngũ tinh nhuệ nhất, làm việc với HĐQT, là bộ mặt của công ty với các thành phần có liên quan khác bên ngoài công ty và quản lý thời gian cũng như năng lượng. 
 
Các tác giả đi sâu hơn để tách thành 18 trách nhiệm cụ thể đặt trên vai CEO. Từ đó, họ phân tích hệ thống cơ sở dữ liệu của riêng McKinsey, cũng là hệ thống cơ sở dữ liệu lớn nhất có được về kết quả hoạt động của CEO, xuyên suốt 25 năm, với 7.800 CEO của 3.500 công ty đại chúng ở 70 quốc gia, trong 24 ngành công nghiệp, để nhận diện cách nghĩ và cách làm tạo ra các CEO xuất sắc nhất.
 
Dù kết quả này phù hợp hơn với CEO của các công ty đại chúng do tính chất của cơ sở dữ liệu, người đứng đầu các công ty tư nhân, các tổ chức phi lợi nhuận và các cơ quan công quyền đều có thể tìm thấy những điểm có thể áp dụng được.

Một vài khái niệm chính cần hiểu rõ (với CEO trong nhóm Xuất sắc).
 
Thứ nhất là định vị lại tầm nhìn. Ví dụ như thay vì trở thành nhà sản xuất số một trong một ngành cụ thể thì sẽ thành nhà sản xuất công nghiệp hàng đầu. Cách định vị mới như vậy khẳng định công ty chấp nhận cạnh tranh để có nhân tài, vốn, và ảnh hưởng trên một sân chơi lớn hơn. Do vậy phải so sánh các chỉ tiêu hoạt động chính như biên lợi nhuận, dòng tiền, sức mạnh của tổ chức… theo một cách nhìn rộng hơn, vượt khỏi những yếu tố riêng trong ngành cụ thể của mình.
 
Thứ hai là làm nhiều việc táo bạo về chiến lược. Năm bước đi táo bạo gắn bó nhiều nhất với thành công là tái phân bổ lại nguồn lực; sáp nhập, mua lại hoặc loại bỏ theo chương trình; chi phí tài sản cố định; cải thiện năng suất và nâng tầm khác biệt. Táo bạo có nghĩa là làm nhiều hơn ít nhất 30% so với số bình quân của ngành.
 
Thứ ba là phân bổ lại nguồn lực thường xuyên. Các công ty tái phân bổ chi phí tài sản cố định hơn 50% giữa các đơn vị kinh doanh của mình trong 10 năm tạo ra 50% nhiều hơn giá trị so với các công ty tái phân bổ chậm hơn.
 
Thứ tư là quản lý tài năng. Có đến một nửa các CEO cao cấp bày tỏ hối tiếc vì đã chậm chạp trong việc đưa những người không đủ khả năng ra khỏi các vị trí quan trọng hay thậm chí là đưa ra khỏi công ty. Họ cũng hối tiếc tương tự khi để người giỏi ở vị trí cũ quá lâu thay vì đưa họ vào những vị trí lớn hơn để khai thác tối đa khả năng.
 
Thứ năm là văn hoá. Các CEO mạnh mẽ đo lường và quản lý mọi khía cạnh văn hoá thúc đẩy việc thực thi chiến lược sẽ thành công hơn gấp đôi so với người khác, và tạo ra hơn gấp ba lợi nhuận cho cổ đông về lâu dài, bao gồm các việc chính như làm hình mẫu cho nhân viên, kể chuyện, xây dựng chế độ thưởng phù hợp và đầu tư xây dựng kỹ năng cho nhân viên.
 
Thứ sáu là nhanh nhạy. Từ này được dùng nhiều trong thập kỷ qua và cũng được hiểu lầm nhiều. Nó không chỉ có nghĩa là nhanh. Một công ty có cả sự ổn định và tốc độ sẽ có khả năng thành công gấp ba lần một công ty nhanh nhưng thiếu kỷ luật vận hành ổn định. Một CEO xuất sắc sẽ biết duy trì sự ổn định cần có trong tổ chức của mình nhưng đồng thời cũng giữ được sự năng động để thích ứng nhanh chóng với các thách thức và cơ hội.
 
Thứ bảy là làm việc nhóm. Khi nhóm lãnh đạo cao nhất cùng làm việc với tầm nhìn chung thì cơ may đạt kết quả hoạt động tài chính cao hơn bình quân ngành là 1,9 lần. Các CEO xuất sắc sẽ nhanh chóng loại bỏ cả các nhân vật dễ mến nhưng kém hiệu quả và khó chịu nhưng hiệu quả cao, nâng đỡ người có tiềm năng; tạo các mối quan hệ cá nhân đủ xa để giữ tính khách quan nhưng cũng đủ gần để được tin tưởng và tạo sự trung thành; nghiêm cấm các thành viên đặt lợi ích của mình lên trên lợi ích công ty; luôn thảo luận thực chất; không bàn lùi khi đã quyết định và tôn trọng lẫn nhau.
 
Thứ tám là định kiến. CEO xuất sắc luôn nhắc mình là định kiến không thể bị xoá khỏi kiến thức đã tích luỹ được và do vậy cần tạo ra xung quanh mình một đội ngũ thật đa dạng.
 
Thứ chín là các quy trình quản lý của từng chức năng. Tài chính, nhân sự, công nghệ… có thể phù hợp, nhưng khi kết hợp lại để phục vụ cho những ưu tiên chung của công ty lại có thể mâu thuẫn nhau. CEO xuất sắc sẽ biết kết hợp các quy trình này mạch lạc nhằm bảo đảm việc thực thi chiến lược chung.
 
Thứ 10 là các nghĩa vụ được uỷ thác truyền thống của HĐQT. Bao gồm pháp lý, quy chế, kiểm toán, tuân thủ, quản lý rủi ro, & báo cáo hiệu quả hoạt động). CEO xuất sắc cùng làm việc với Chủ tịch HĐQT để tạo một chương trình nghị sự hướng tới tương lai, tức mở rộng thêm sang các chủ đề như chiến lược, M&A, văn hoá, nhân tài, giao tiếp bên ngoài…
 
Mười một là quan hệ thật tốt giữa CEO và Chủ tịch HĐQT, cũng như việc trao đổi riêng thường xuyên giữa CEO với các thành viên HĐQT khác, tạo niềm tin và khả năng học hỏi lẫn nhau. CEO xuất sắc cũng giúp các thành viên chủ chốt của ban giám đốc có quan hệ tốt với các thành viên HĐQT để dễ thống nhất về các ưu tiên của công ty.
 
Mười hai là CEO xuất sắc biết đề xuất những chuyên môn hay kinh nghiệm mà HĐQT cần có để giúp công ty tốt hơn. Họ cũng tổ chức cập nhật thông tin thường xuyên cho HĐQT, nhất là thành viên mới, để HĐQT nắm bắt và hỗ trợ được công ty.
 
Mười ba, CEO xuất sắc hành động theo một mục đích kinh doanh (câu hỏi tại sao) không chỉ liên quan đến việc làm ra tiền mà còn làm lợi cho xã hội. Họ cố gắng tạo thêm việc làm, tuân thủ các chuẩn mực đạo đức, tạo cuộc sống tốt hơn cho khách hàng, và giảm thiểu các tác động tới môi trường.
 
Mười bốn, CEO xuất sắc của các doanh nghiệp B2B chủ động sắp lịch gặp các khách hàng lớn nhất, tiềm năng nhất của mình. Trong khi CEO của các doanh nghiệp B2C thường viếng thăm không báo trước cửa hàng để hiểu trải nghiệm của khách hàng. Họ dành thời gian gặp các cổ đông nhiều kiến thức và có ảnh hưởng nhất, cũng như các cơ quan hữu quan, chính trị gia, tổ chức cộng đồng… với tâm thế chủ động, có thông điệp phù hợp, lắng nghe nghiêm túc và tìm giải pháp cùng thắng (win-win) khi có thể.
 
Mười lăm, kế hoạch phản ứng khi có khủng hoảng xảy ra là một phần hành trang của CEO giỏi. Họ tiên lượng và chuẩn bị trước, sẵn sàng cả kế hoạch cho chính cá nhân họ để không bị bất ngờ.
 
Mười sáu, văn phòng CEO thường bao gồm một chánh văn phòng và một hay vài trợ lý có trách nhiệm phục vụ cho mọi ưu tiên của CEO và để CEO chỉ phải làm những việc mà chỉ CEO mới có thể làm được. CEO giới hạn thời gian với những việc có thể uỷ quyền cho người khác để có thời gian cho những việc bất ngờ. Văn phòng CEO cũng giúp CEO duy trì năng lượng, bảo đảm họ có thời gian cho gia đình, bạn bè, tập luyện, đọc sách, và các việc về tinh thần. CEO là người chạy marathon chứ không phải là người phải chạy nước rút liên tục.
 
Mười bảy, CEO xuất sắc biết kết hợp giữa thực tế của vai trò họ phải thực thi và con người thật của họ. Họ chủ động chọn cách ứng xử phù hợp với vai của mình bằng cách trả lời các câu hỏi như: Tôi sẽ để lại gì? Tôi muốn người khác nói gì về mình trong vai một nhà lãnh đạo? Tôi đại diện cho cái gì? Tôi không chấp nhận điều gì?
 
Mười tám, CEO giỏi thường trở nên quá tự tin và quên mất câu “tôi không biết”. Họ cần tạo một nhóm đồng nghiệp tin cẩn và thẳng thắn. CEO nên dành thời gian với cấp nhân viên thấp nhất để giữ mình trên mặt đất, và luôn tự nhắc mình rằng công việc CEO chỉ là tạm thời. Họ biết giữ mình luôn đói, luôn khiêm tốn.
 
(Nguồn: The Leader)

“MOOC – con đường nâng cao năng lực cho học viên MBA của FSB”

Một trong những hình thức phát triển của loại hình đào tạo từ xa có thể nói là tiên tiến nhất hiện nay chính là Phương pháp MOOC (Massive Open Online Course – tạm dịch: Cổng giáo dục trực tuyến mở đại trà).
 
MOOC là loại hình đào từ xa có thể nói là tiên tiến nhất hiện nay
 
Phương pháp này được tiên phong bởi các giáo sư trường ĐH Stanford (Mỹ) và như tên gọi của nó, là một khoá học trực tuyến (online) nhắm tới số lượng lớn người tham gia trên phạm vi rộng lớn (massive), được truy cập miễn phí qua mạng Internet (tính mở – open). Do là khoá học trực tuyến, mỗi khoá học có thể thu hút hàng chục, thậm chí hàng trăm nghìn người tham dự trên toàn thế giới. Sự ra đời của MOOC được nhiều chuyên gia đánh giá là một cuộc cách mạng trong giáo dục và phương pháp này được tiên phong bởi các giáo sư trường ĐH Stanford (Mỹ). 
 
Sự phát triển mạnh mẽ của MOOC trong những năm gần đây đã khiến cho việc học trở nên dễ dàng cho mọi người và ở mọi nơi. Là một thành viên trong quy mô hoạt động của Tập công nghệ hàng đầu Việt Nam- FPT, Viện Quản trị & Công nghệ FSB, Đại học FPT đã chủ động ứng dụng MOOC trong đào tạo sau đại học dưới dạng Học tập trực tuyến – Assisted Online Learning (AoL). Cụ thể, FSB hiện áp dụng MOOC cho chương trình MBA trên cả nước với hai môn học: “Kinh tế học quản trị” và “Phân tích dữ liệu doanh nghiệp”. Những môn học kể trên nằm trong chuyên ngành “Managerial Economics and Business Analysis” (Kinh tế học quản trị & Phân tích kinh doanh) thuộc chương trình Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh (iMBA) do Đại học Illinois, Hoa Kỳ cấp bằng. Đại học Illinois (UIC) nằm trong Top 300 trường đại học hàng đầu thế giới và xếp thứ 18 các trường đại học dưới 50 tuổi tốt nhất Thế giới (Times Higher Education World University Rankings, 2019). UIC còn được biết đến là trường đại học công lập nghiên cứu chuyên sâu lớn nhất và toàn diện nhất tại bang Illinois và là nhà tuyển dụng lớn thứ hai tại thánh địa của những tòa nhà chọc trời nổi tiếng toàn cầu.
 

 
Đại học Illinois (UIC), Hoa Kỳ là một trong số những trường đại học hàng đầu thế giới
 
Mỗi khoá học MOOC của Viện Quản trị & Công nghệ FSB bao gồm tài liệu, các video bài giảng chất lượng cao của các giáo sư Đại học Illinois, hướng dẫn và giải đáp của giảng viên cán bộ đào tạo chuyên nghiệp ở FSB, cùng với các bài tập, bài kiểm tra giúp tăng cường việc hiểu và nhớ bài. Để việc học tập được hiệu quả, khóa học được thiết kế theo hình thức kết hợp cách học trực tuyến (online) với học trên lớp (offline) giúp giảng viên và người học gắn kết và tương tác trao đổi, góp ý và giải quyết những vướng mắc, qua đó tạo nên một cộng đồng người dùng khá chất lượng và mạnh mẽ. 
 
Ngoài ra, việc sử dụng Coursera – platform hàng đầu và đầu tiên trên thế giới trong giáo dục trực tuyến cũng là một điểm sáng trong chương trình đào tạo này của FSB. Theo một khảo sát của nhóm tác giả công bố trên Harvard Business Review, Coursera cùng với edX và các nhà cung cấp MOOC khác đã thu hút khoảng 25 triệu người học chỉ trong ba năm (2015 – 2018), trong đó có khoảng 40% đến từ những nước khó khăn không thuộc OECD. Khảo sát cũng cho thấy số lượng lớn người học MOOC nhận thấy lợi ích đối với nghề nghiệp (72%) và việc học tập (61%) của bản thân. Ngay cả khi tỉ lệ hoàn thành khóa học kể trên, thì với việc tạo ra những thay đổi tích cực cho hàng triệu người trên thế giới, MOOC đang chứng tỏ những tác động lớn lao của nó tới giáo dục hiện đại.
 

 
MOOC có những tác động lớn lao tới giáo dục hiện đại
 
Viện Quản trị & Công nghệ FSB – Đại học FPT có hơn 20 năm kinh nghiệm đào tạo Quản trị Kinh doanh, hiện có hàng ngàn nhà quản trị đang nắm giữ những trọng trách cao trong các tổ chức, doanh nghiệp tại Việt Nam được trưởng thành từ FSB. Tại Việt Nam, FSB luôn giữ vị trí Top 3 trường đào tạo kinh doanh tốt nhất Việt Nam theo bình chọn của tổ chức Eduniversal Rank 24/30 Top chương trình MBA tốt nhất Đông Á, cùng rất nhiều thành tích nổi bật được trao tặng và bình chọn bởi những tổ chức kiểm định chất lượng giáo dục hàng đầu thế giới.
 
Đối với chương trình MOOC, đội ngũ nghiên cứu phát triển chương trình và giảng viên của FSB đã tập trung tìm kiếm, thiết kế, điều chỉnh và xây dựng cách thức học tập tối ưu với điều kiện tại Việt Nam. Giá trị lớn nhất trong khóa học là học viên có thể học tập từ những khóa học bổ ích một cách linh hoạt, đạt được chứng chỉ có giá trị quốc tế và tạo được một cộng đồng lớn để trao đổi, học hỏi. Thông qua việc người học có thể chủ động xây dựng chương trình học phù hợp, mỗi người tự đánh giá năng lực hiệu quả, cung cấp nền tảng, công cụ mới để mang đến chất lượng học tập cao.
 

 
Giá trị lớn nhất mà MOOC của FSB mang lại là học viên có thể học tập từ những khóa học bổ ích một cách linh hoạt, đạt được chứng chỉ có giá trị quốc tế và tạo được một cộng đồng lớn để trao đổi, học hỏi.
 
Chi phí học tập cũng là một vấn đề đáng quan tâm. Nếu chi phí quá cao, chúng ta ít có cơ hội tiếp cận với tri thức mới. Trong hàng chục năm qua, chi phí cho giáo dục ngày càng gia tăng, một khóa học MBA của ĐH Stanford (Mỹ) tốn đến 185.000 USD.  Chính vì thế, MOOC là một con đường hữu hiệu, bởi đây là một giải pháp học cho mọi người không tốn kém nhiều chi phí (chi phí ra nước ngoài du học, chi phí đi lại, sinh hoạt phí, học phí, tỉ giá ngoại tệ, môi trường và các chính sách kinh tế xã hội…) mà vẫn đảm bảo chất lượng. Chương trình đào tạo tập trung vào khóa học online, vì vậy người học cũng sẽ linh hoạt hơn trong việc chọn thời gian và địa điểm học trong kỳ.
 
Phương pháp học tập trực tuyến MOOC trong đào tạo chương trình MBA là một trong những nỗ lực mới nhất của FSB nhằm khai thác CNTT phục vụ giáo dục sau đại học. Ý tưởng này tận dụng lợi thế đột phá trong công nghệ để giúp ngành sư phạm tương tác nhiều hơn cũng như cung cấp kiến thức tốt hơn. Nhiều trường đại học lớn trên thế giới hay thậm chí những doanh nghiệp hàng đầu như Google… cũng đã áp dụng MOOC. Đặc biệt trong giai đoạn căn bệnh truyền nhiễm bởi virus Corona đang gây ảnh hưởng tới toàn cầu, các trường/cơ sở giáo dục đồng loạt tạm dừng hoạt động thì phương pháp học tập trực tuyến MOOC càng thể hiện tính ưu việt. Không chỉ thuận lợi về thời gian, địa điểm, chi phí, mà còn giúp người học hạn chế tắc đường, tránh được bệnh truyền nhiễm mà vẫn theo kịp tiến độ chương trình.
 

 
Khi virus Corona đang gây ảnh hưởng tới toàn cầu, các trường/cơ sở giáo dục đồng loạt tạm dừng hoạt động thì phương pháp học tập trực tuyến MOOC càng thể hiện tính ưu việt.
 
Trong bối cảnh CNTT cũng như quá trình toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ, thế giới phát triển rất nhanh, mỗi chúng ta cần liên tục học hỏi, đổi mới sáng tạo để thích nghi, tăng năng suất lao động. MOOC có nhiều điểm mạnh, hữu ích…Nó cung cấp cho người học một cơ hội để đổi mới bản thân, trau đồi và nâng cao tri thức, hiểu biết, đưa cơ hội học tập tới rất nhiều người mà không bị giới hạn bởi không gian và thời gian theo cách giáo dục truyền thống. Giờ đây, các cá nhân có mong muốn học đều có thể trau dồi kiến thức mọi lúc, mọi nơi miễn là có Internet và thiết bị truy cập. Bằng việc tự “bơi” trong bể tự học, chúng ta không chỉ tự hoàn thiện năng lực theo nhu cầu mà còn củng cố tính kiên trì, tự giác…
 
Việc học tập suốt đời và không ngừng bồi đắp tri thức chính là “khoản đầu tư” mang về “lợi nhuận” lớn nhất và lâu dài nhất cho mỗi chúng ta, như Chủ tịch HĐQT Tập đoàn FPT ông Trương Gia Bình từng nhắn nhủ: “Tôi mong muốn các bạn sẽ tích cực tham gia và học thêm được những điều thiết thực để nâng cao năng lực của bản thân”
 
Học tập suốt đời và không ngừng bồi đắp tri thức chính là “khoản đầu tư” mang về “lợi nhuận” lớn nhất và lâu dài nhất cho mỗi chúng ta
—–
 
Viện Quản trị & Công nghệ FSB – Đại học FPT www.fsb.edu.vn  có hơn 20 năm kinh nghiệm đào tạo về Quản trị Tổ chức và Doanh nghiệp, với hàng ngàn học viên các chương trình MBA, MSE, MiniMBA, CEO… cùng các khóa Đào tạo Doanh nghiệp khác hiện họ đang là những nhà quản trị nắm giữ những trọng trách cao trong các tổ chức, doanh nghiệp tại Việt Nam cũng như các công ty, tổ chức đa quốc gia trên Thế giới.
 
Về uy tín chất lượng chuyên môn nghiên cứu và đào tạo, trong nhiều năm liên tiếp từ 2011, Viện luôn giữ vị trí Top 3 trường đào tạo kinh doanh tốt nhất Việt Nam theo bình chọn của tổ chức Eduniversal https://www.eduniversal-ranking.com/. Năm 2019, chương trình MBA của FSB vinh dự có thứ hạng 24 (nâng 3 bậc từ thứ hạng từ 27) trong Top 30 chương trình MBA tốt nhất Đông Á. Đại học FPT cũng được tổ chức QS Stars (một trong 3 tổ chức đánh giá các trường Đại học uy tín nhất trên Thế giới) đạt chuẩn chung 3 sao, trong đó tiêu chí chất lượng giảng dạy (Teaching) đạt chuẩn 5 sao. Đặc biệt tháng 11/2019 trường đã được ACBSP (Global Business Accreditation https://www.acbsp.org/) kiểm định chất lượng (Accredited) – đây là một trong 2 tổ chức điểm định quốc tế cao nhất với khối ngành quản trị kinh doanh hiện nay.

CEO của thế kỷ

Các doanh nghiệp có thể bắt chước nhau mọi thứ từ công nghệ, nguyên vật liệu đến sản phẩm, giá cả, chiến lược kinh doanh … nhưng có một thứ khó mà sao chép được, đó chính là CEO.

CEO GE Jack Welch
 
Nhìn chung, có 2 hình mẫu CEO: mẫu CEO thứ nhất luôn hòa đồng, muốn mọi người đồng ý với mọi thứ và mong muốn được nhân viên của mình yêu thích, trong khi mẫu CEO thứ hai có định hướng mạnh mẽ, cứng rắn, sẵn sàng đưa ra những xung đột mạnh trong công ty để tiến lên.
 
Một CEO “sắt đá”
 
Jack Welch chắc chắn là điển hình của mẫu CEO thứ hai. Trong 20 năm làm CEO của General Electric (GE) từ năm 1981 đến năm 2001, ông đã tăng doanh thu của công ty từ 27 tỷ USD lên 130 tỷ USD, và lợi nhuận hàng năm tăng 600%. Đến cuối năm 2000, GE trở thành công ty có giá trị nhất trên thế giới với vốn hóa thị trường 475 tỷ USD.
 
Không có gì đáng ngạc nhiên khi phong cách lãnh đạo của ông đã dẫn đến những cuộc tranh cãi nảy lửa và những cuộc đối đầu lớn trong công ty, thế nhưng, Welch chẳng “ngán” một cuộc đối đầu nào.
 
Tất nhiên, ông không phải là người thích tạo rắc rối, nhưng ông sớm nhận ra rằng cách duy nhất phát triển tập đoàn lớn mạnh và vững chắc là tái cấu trúc các bộ phận quan trọng của công ty. Welch biết rằng để làm cho công ty của mình tồn tại lâu dài, ông sẽ phải xử lý các nhóm lợi ích “đặc biệt”, như con ông cháu cha, quan liêu thái quá, lười biếng…
 
Trong 2 năm đầu làm CEO, Welch đã bán đi 71 bộ phận và dây chuyền sản xuất, giúp tập đoàn tăng năng suất đáng kể và thu về hơn 500 triệu USD, nhưng việc này cũng gây ra sự phẫn nộ lớn trong công ty. Thậm chí có người viết email với nội dung: “Ông là loại người gì vậy! Nếu ông dám làm thế thì không còn gì không dám làm nữa rồi!”.
 
Trong khoảng 5 năm sau đó, Welch đã sa thải 118.000 nhân viên thuộc các bộ phận không có lợi cho công ty. “Tất cả mọi người trong công ty đang vật lộn vì làm việc một cách mơ hồ”, Welch nói.
 
Thay vì trốn tránh, ông đã lựa chọn đối mặt với nhân viên của mình một cách cởi mở. Ông tổ chức các cuộc thảo luận bàn tròn 2 tuần một lần với khoảng 25 nhân viên trong mỗi cuộc họp.
 
Năm 1999, Welch được tạp chí fortune bầu chọn là “CEO của thế kỷ” vì những thành tựu trên cương vị CEO của mình.
 
Luôn đứng vững
 
Welch không chỉ đối đầu với Ban điều hành và nhân viên trong công ty của mình, mà còn đối mặt với các nhà lãnh đạo công đoàn, thị trưởng và chính trị gia – những người đang cố gắng gây áp lực cho ông.
 
Trong một lần ông tới thăm tòa thị chính bang Massachusetts, ngài Thống đốc nhiệt tình bày tỏ hy vọng rằng GE sẽ tạo ra nhiều việc làm hơn trong tiểu bang của mình.
 
Tuy nhiên, Welch đã trả lời thẳng thừng rằng: “Thưa Thống đốc, tôi phải nói với ngài rằng, Lynn (bang Massachusetts) là nơi cuối cùng trên Trái đất mà tôi muốn đầu tư vào. Tuy nhiên, tôi không muốn đầu tư vào nhà máy ở Lynn đang có nhiều rắc rối như vậy, mà có thể đặt nhà máy ở nơi mọi người mong muốn và xứng đáng hơn”.
 
Tạp chí Fortune đã gọi Welch là người đứng đầu trong số 10 nhà lãnh đạo mạnh mẽ nhất ở Mỹ. Tạp chí đã đăng một bài viết về Welch và in rất nhiều bình luận từ các nhân viên giấu tên, ví dụ như: “Làm việc cho ông ta như ra chiến trường vậy. Rất nhiều người bị “bắn”, những người sống sót tiếp tục lại lao vào trận chiến tiếp theo”.

 
Trong 20 năm làm CEO của General Electric (GE) từ năm 1981 đến năm 2001, ông đã tăng doanh thu của công ty từ 27 tỷ USD lên 130 tỷ USD, và lợi nhuận hàng năm tăng 600%.
 
Welch bác bỏ mọi chỉ trích về cách làm việc cứng rắn của ông. Trong cuốn tự truyện của mình, ông viết: “Tôi không nên buồn rầu khi sa thải những người mà đáng lẽ phải bị sa thải từ lâu rồi. Bài học sâu sắc mà tôi học được trong nhiều năm qua là tôi đã quá thận trọng. Lẽ ra tôi nên hủy bỏ các bộ phận kém chất lượng của công ty sớm hơn, bán hết các doanh nghiệp yếu kém nhanh hơn nữa”.
 
Không ngại giao tiếp
 
Welch không khoan nhượng đối với những nhân viên không nhiệt tình đóng góp cho công ty, cho dù năng lực của họ có tốt như thế nào. Lời khuyên của Welch cho các CEO là đừng sa thải nhân viên một cách lẳng lặng, mà thay vào đó, hãy công khai sa thải nhân viên.
 
Welch không thể chịu đựng được việc nhân viên liên tục phàn nàn về công ty hay về việc không được coi trọng và đánh giá cao. Các CEO khác khi gặp phải tình huống như vậy thường tự trách bản thân. Nhưng theo Welch, đó là điều ngược đời, bởi vì nhân viên làm việc cho CEO chứ không phải ngược lại.
 
Lời khuyên của ông đối với những CEO “mềm yếu” là: “Bạn đang điều hành một công ty, không phải câu lạc bộ xã hội hay dịch vụ tư vấn. Bạn sẽ nghe thấy mọi người kêu ca. Một số nhân viên giỏi có thể sẽ bỏ đi để phản đối. Cứ để yên và chúc họ may mắn”.
 
Trên hết, Welch rất chú trọng vào văn hóa giao tiếp. Theo ông, đó là cách duy nhất để đảm bảo rằng mỗi nhân viên đều biết những gì cần biết và đảm bảo hiệu suất của họ không bị sụt giảm. Nhiều công ty đã phạm sai lầm khi nuông chiều nhân viên bằng cách “làm dịu đi những tin nhắn khẩn cấp với lòng tốt giả dối hoặc sự lạc quan giả tạo”.
 
Nhiều nhà quản lý không thể nói thẳng với nhân viên rằng anh/cô ấy đang làm việc tệ thế nào, mà chỉ sa thải họ khi quá thất vọng. Điều này là do rất nhiều CEO không thể hoặc không sẵn sàng giữ vững lập trường. Tìm kiếm sự hài hòa là một điều tốt, nhưng đôi khi điều này lại dẫn đến sự yếu đuối và thiếu tự tin.

(Nguồn: DĐDN)