Ông Tài nói về trường hợp nhiều bạn trẻ đứng xếp hàng dài mua trà sữa A., trà sữa K.i chẳng hạn, có lẽ sẽ tạo những xu hướng mới trong tương lai. Ông cho biết từng dẫn con đi mua trà sữa K. ở Quận 1 (TP.HCM), trong lúc đứng xếp hàng, chiếc ghế dành cho khách chờ ở quán mà bố con ông tới khá nhỏ, lại hơi bị xéo, không thuận tiện để ngồi. Ông cho rằng có vẻ như chiếc ghế không được thiết kế để được ngồi thoải mái, khiến ông phải đứng chờ.

Chủ tịch và đồng sáng lập của nhà bán lẻ có dịch vụ khách hàng tốt nhất nhì hiện nay nói với con của ông rằng cách phục vụ khách hàng như vậy khó chấp nhận được. Tuy nhiên, con của ông trả lời: “Có sao đâu ba!”. Câu nói khiến ông Tài giật mình.

Việc những người trẻ không quan tâm nhiều đến các giá trị tưởng buộc phải có có lẽ sẽ tạo những thay đổi ở thị trường bán lẻ trong tương lai.

Ông Tài cho biết Thế Giới Di Động đã có nhóm nghiên cứu hành vi tiêu dùng của khách hàng ở độ tuổi cấp 2, cấp 3. Có lẽ năm 2020 sẽ có những thay đổi để phù hợp với nhóm này.

Tuy nhiên những việc cụ thể hiện nay để đáp ứng nhóm khách hàng này có lẽ chưa diễn ra, do nhóm này hiện vẫn chưa tự làm ra tiền và có quyền ra quyết định mua sắm những món mà Thế Giới Di Động đang bán. Tuy nhiên ông Tài cho biết vẫn chuẩn bị để phục vụ nhóm khách hàng này trong vòng vài năm tới khi họ đã ra trường đi làm, vì nếu không thay đổi thì có lẽ sẽ không kịp để bán hàng cho nhóm này.

Thế Giới Di Động hiện đang có các chuỗi Thế Giới Di Động, Điện máy Xanh, Bách hoá Xanh, trang thương mại điện tử Vui Vui. Cả hai chuỗi điện thoại và điện máy đang chiếm thị phần số 1 trong mảng kinh doanh của họ. Trong khi đó, Bách hoá Xanh đang có số lượng cửa hàng lớn nhất trong số các đối thủ có mô hình kinh doanh tương tự.

Góp doanh thu lớn nhất hiện nay cho chuỗi này là Điện máy Xanh, tuy nhiên ông Tài hy vọng Bách hoá Xanh sẽ là nguồn thu chủ lực trong vài năm tới.

Tổng kết 9 tháng đầu năm, Thế Giới Di Động đạt 65.478 tỷ đồng, tăng 37% so với 9 tháng đầu năm 2017.
 

Nhật Bản được xem là trung tâm trong chiến lược tăng trưởng của Vietjet thời điểm hiện tại. Vào ngày thứ 5, Vietjet sẽ bắt đầu phục vụ chặng bay giữa Hà Nội và sân bay Kansai gần Osaka. Đây là bước tiếp theo sau hành trình bay giữa TP Hồ Chí Minh và sân bay Osaka được cấp phép vào tháng 12 và một đường bay giữa Hà Nội với sân bay Narita gần Tokyo. Hành trình đến sân bay Haneda của Tokyo, Chubu gần Nagoya và sân bay của Fukuoka cũng đang được xem xét.
 

Tháng 6/2017, Vietjet đã hợp tác với Japan Airlines (JAL) để phục vụ cho mục đích mở rộng ra toàn cầu. Vietjet bắt đầu code-sharing (chuyến bay liên doanh) với các chuyến bay nội địa Việt Nam với JAL kể từ tháng 10.

Vietjet hiện cung cấp dịch vụ tới 9 quốc gia và vùng lãnh thổ. Hãng hàng không này sẽ sớm đưa ra quyết định về việc liệu có mở thêm những đường bay mới như tới Ấn Độ, Nga và Australia không. Họ cũng đang cân nhắc kế hoạch hợp tác với với các hãng vận chuyển châu Âu.

Sự mở rộng của Vietjet một phần là nhờ TPP-11 – hiệp định hợp tác thương mại tự do 11 nước mà Việt Nam có tham gia. Một đòn bẩy khác là tốc độ tăng trưởng kinh tế mạnh của Việt Nam nhờ các khoản đầu tư trực tiếp nước ngoài.

GDP của Việt Nam tăng 6,88% trong quý kết thúc vào tháng 9, tốc độ nhanh nhất từ trước tới nay. Tiêu dùng cũng tăng cao. Số lượng người Việt du lịch ra nước ngoài tăng từ 10% lên 15% trong vài năm qua, đạt 7,5 triệu lượt vào năm 2017.

Vietjet hiện chỉ có 2 đối thủ trong nước: Vietnam Airlines và Jetstar Pacific. “Chỉ có 3 hãng hàng không tại Việt Nam giúp khả năng tạo ra lợi nhuận trong thị trường nội địa dễ dàng hơn”.

Năm ngoái, Vietjet đã vượt Vietnam Airlines để trở thành đơn vị dẫn đầu trong mảng vận chuyển nội địa. Sự vươn lên mạnh mẽ của Vietjet tập trung chủ yếu vào chiến lược cắt giảm chi phí. Không chỉ là hãng hàng không không tách biệt hoàn toàn những dịch vụ phụ đi kèm, đây còn là hãng mua được những chiếc máy bay tiết kiệm nhiên liệu tối đa. Chi phí trung bình mỗi ghế của Vietjet, không tính nguyên liệu, chỉ cộng thêm 2,25 cent cho mỗi km, thấp bậc nhất trong số những hãng hàng không toàn cầu. Biên lợi nhuận họ đạt được quanh mức 11%, vượt cả những hãng vận chuyển đẳng cấp như Singapore Airlines.
 
Các bữa ăn trong chuyến bay – được thu thêm phí với menu giống với những hãng hàng không giá rẻ. Nổi tiếng nhất có lẽ là bộ đồng phục bikini mà các tiếp viên của hãng từng mặc. Nhờ dịch vụ độc đáo này, doanh thu hàng năm của Vietjet đã tăng trưởng 160% trong 3 năm qua.
 

Năm 1997, 2 nhà sáng lập Larry Page và Sergei Brin của Google muốn bán lại công ty của mình cho Yahoo với giá 1 triệu USD để tập trung vào việc nghiên cứu tại Đại học Stanford nhưng đã bị từ chối, với lý do công ty không muốn người dùng chia nhỏ mối quan tâm của mình (theo The Google Story của David A.Vise).

Đây có thể nói là một quyết định sai lầm của Yahoo, khi kiên quyết giữ người dùng với các sản phẩm do mình tạo ra. Nếu so sánh về 2 công cụ tìm kiếm, rõ ràng Google Search tiện lợi hơn hẳn khi được thiết kế để dẫn đến kết quả nhanh nhất dựa vào các trang web có liên quan đến từ khóa. Trong khi đó, Yahoo Search vừa đưa ra kết quả, vừa tìm cách giữ người dùng trên các trang liên quan khi bắt họ xem quảng cáo, mua sắm, kiểm tra email, vừa tốn thời gian lẫn tiền bạc.

5 năm sau, Yahoo tiếp tục từ chối mua Google một lần nữa, tại thời điểm này thậm chí công ty đã phải dùng công nghệ của Google để nâng cao sức mạnh của Yahoo Search. Thế nhưng, CEO Tery Semel của Yahoo vẫn ra giá mua lại Google với 3 tỷ USD, dù thị trường đánh giá "gã khổng lồ" tìm kiếm lúc đó đạt mức 5 tỷ USD. Theo một bài báo từ Wired vào năm 2007, Semel tuyên bố không biết Google trị giá bao nhiêu, nhưng quyết định cuối cùng của ông là không bao giờ mua lại công ty này thêm lần nào nữa. Đây là quyết định khiến ông hối hận về sau.

Cho đến hôm nay, khi Yahoo sụp đổ thì Google đã trở thành một trong những công ty có giá trị nhất thế giới với giá trên 500 tỷ USD.

2. Thất bại khi mua Facebook

Có thể nói sau lần thất bại khi không mua lại được Google, Yahoo vẫn không hề rút được kinh nghiệm và tiếp tục phạm sai lầm trong cuộc thu mua Facebook. Theo cuốn sách có tên "The Facebook Effect" của David Kirkpatrick, ban đầu Yahoo ra giá mua lại Facebook với giá 1 tỷ USD nhưng sau đó lại hạ xuống còn 850 triệu USD. Cuốn sách cũng viết rằng chỉ trong vòng 10 phút, Facebook đã quyết tâm từ chối lời đề nghị từ Yahoo.
 

3. "Thuê" nhầm CEO

Theo một báo cáo từ Inquirer, một trong những sai lầm của Yahoo là đã nhiều lần thuê nhầm CEO dẫn đến những quyết định thiếu "chín chắn". Báo cáo cũng nói rằng không ai trong số các CEO của Yahoo – kể cả Marissa Mayer có được một "tầm nhìn chiến lược" phù hợp như những gì mà CEO Eric Schmidt mang lại cho Google thời điểm đó.

Sở dĩ báo chí nói về điều này là bởi trước khi đầu quân về làm Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc cho Yahoo, Mayer đã từng có 13 năm làm việc cho Google với vị trí cao nhất là Phó chủ tịch Phát triển sản phẩm và Chăm sóc khách hàng.

Năm 2012, khi Marisa Mayer được chọn làm CEO của Yahoo, công ty đặt nhiều kì vọng vào bà và hy vọng "gã khổng lồ" trong mảng internet sẽ được vực dậy sau nhiều năm "ngủ đông". Nhưng sau 3 năm trôi qua những nỗ lực của Mayer lại không mấy hiệu quả kèm theo những lục đục và bất đồng quan điểm trong nội bộ, khiến cô suýt bị sa thải.

4. Từ chối Microsoft mua lại vào năm 2008

Nếu như trước đó Yahoo liên tục thất bại khi mua lại các "gã khổng lồ" khác, thì năm 2008 một sai lầm nữa của công ty chính là từ chối không cho Microsoft mua lại. Tại thời điểm này, Yahoo đang là công cụ tìm kiếm đứng thứ 2 thế giới và cho rằng giá 44 tỷ USD mà CEO Steve Ballmer của Microsoft đưa ra là "quá thấp". Theo The New York Times, Yahoo "quên rằng mình đang xuống dốc". Tuy nhiên, sau đó Yahoo chỉ thỏa thuận thay trang chủ tìm kiếm của mình với công cụ Bing từ Microsoft.

Và tới năm 2017, Verizon đã mua lại Yahoo với giá chỉ 4,8 tỷ USD.

5. Không "nuôi" nổi Flickr
 

Trong khi các trang web ngày càng tăng tính tương tác, Yahoo chỉ có các tiện ích nhóm, comment, phân loại người dùng dùng với tư cách liên lạc, bạn vè và gia đình. Flickr chỉ là một viên đá cản đường khi bị Yahoo coi là một kho dữ liệu và đây chính là sai lầm lớn của công ty. Một trong những cơ hội mà Yahoo bỏ lỡ chính là có thể phát triển Flickr trên nền tảng di động, mở ra cánh cửa mới cho Instagram bây giờ.

Sau đó không còn đủ sức "chứa" Flickr nữa, Yahoo đã bán lại cho SmugMug, tạo ra một cộng đồng nhiếp ảnh lớn nhất thế giới.

6. Mắc lại sai lầm đối với Tumblr

Năm 2013, CEO Marissa Mayer đã nhận ra sai lầm khi mua Tumblr – mạng xã hội dưới dạng blog mini, với giá 900 triệu USD. Sau đó Yahoo ngay lập tức chạy quảng cáo trên nền tảng này và cố gắng thay đổi những thiết kế đặc trưng của Tumblr khiến người dùng phản đối quyết liệt.

Không chỉ có vậy, đầu năm 2016 Yahoo cho biết đã dốc thêm số tiền 230 triệu USD với mục tiêu cứu vớt dịch vụ này, trong khi số tiền thu được từ Tumblr nhỏ hơn rất nhiều so với chi phí bỏ ra ban đầu. Tuy nhiên, mọi nỗ lực vực Yahoo dậy nhờ vào Tumblr của CEO Mayer tan vỡ khi công ty phải chịu sức ép cạnh tranh gay gắt đến từ các đối thủ Facebook và Google.

7. Không xác định được hướng đi cho mình

Trong những ngày đầu mới thành lập cho đến lúc sụp đổ, Yahoo vẫn luôn bối rối xác định mình là công ty truyền thông thay vì bản chất là một tập đoàn công nghệ. Bởi trên thực tế Yahoo kiếm tiền dựa vào quảng cáo hơn là bán phần mềm như Google hay Microsoft. Nỗi sợ hãi trong những năm đầu của Yahoo là bị đánh bại bởi Microsoft nếu đi theo hướng công ty công nghệ bởi bản thân Yahoo không sở hữu nền văn hóa khởi nghiệp tương tự như đối thủ của mình.

Không những thế việc luôn bị ám ảnh bởi lợi nhuận thu về lúc ban đầu, đã khiến Yahoo bỏ qua việc phát triển những công nghệ liên quan đến mình dẫn đến sự tụt hậu so với các mạng xã hội khác sau đó và dần dần sụp đổ.

8. Bảo mật kém

Một trong những scandal đình đám nhất của Yahoo chính là việc thừa nhận 3 tỷ tài khoản người dùng đã bị rò rỉ trong vụ hack năm 2013, thay vì 1 tỷ như thông báo trước đó. Đây được xem là vụ tấn công dữ liệu lớn nhất từ trước đến nay.

Cho tới năm 2016, Yahoo mới gửi email thông báo cho tất cả người dùng rằng tài khoản của họ đã bị ảnh hưởng. Đồng thời yêu cầu người dùng thay đổi mật khẩu và chặn truy cập từ các tài khoản với câu hỏi bảo mật không mã hóa để bảo vệ thông tin tài khoản cá nhân của họ.