“Quản trị rủi ro” cùng Nhà Lãnh đạo 30 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực dịch vụ ở 7 quốc gia

Posted on by Tran Bang

Tối ngày 31/05/2022 vừa qua, Viện Quản trị & Công nghệ FSB, đại học FPT đã tổ chức hội thảo quản trị: “Risk management in service industry – Quản trị rủi ro trong ngành dịch vụ” nhằm tạo cơ hội để học viên các chương trình FSB cập nhật kiến thức quản trị từ những người thầy giàu kinh nghiệm, ứng biến linh hoạt với sự thay đổi nhanh chóng trong kỷ nguyên biến động.

Hội thảo được dẫn dắt bởi diễn giả James Young phụ trách vị trí Phó Tổng Giám Đốc Hoạch định và Phát triển Nguồn lực của tập đoàn WMC, tập đoàn quản lý nhà hàng khách sạn, căn hộ dịch vụ cao cấp và trung tâm thương mại hàng đầu Việt Nam.
 
Tại Hội thảo, ông James Young chia sẻ với các nhà quản trị, điều hành doanh nghiệp về “rủi ro” từ hơn 30 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực dịch vụ ở 7 quốc gia khác nhau. Và ông thấu hiểu những khó khăn của việc vừa học vừa làm, tuy nhiên đây là cơ hội tuyệt vời để khi tốt nghiệp tất cả sẽ có sự thay đổi và cánh cửa thế giới mới sẽ mở ra.

Chúng ta cần phải “chấp nhận rủi ro và nêu rủi ro trong 1 bối cảnh cụ thể” vì trong 1 bối cảnh doanh nghiệp cụ thể thì mới hiểu được ý nghĩa của rủi ro. Rủi ro có thể xảy ra bất kỳ lúc nào và khắp mọi nơi vì thế với tư cách là nhà lãnh đạo phải tập trung, chủ động quản lý và sẵn sàng chuẩn bị cho rủi ro và rủi ro phải là cốt lõi, trung tâm trong chiến lược để quản lý trong trường hợp khủng hoảng xảy ra hạn chế tác động đến kết quả kinh doanh của mình.
 

Hội thảo quản trị “Quản trị rủi ro trong ngành dịch vụ” nhận được sự quan tâm tích cực từ nhà quản trị doanh nghiệp trên khắp cả nước. Đồng thời, người tham dự cũng lần lượt gửi những câu hỏi, thắc mắc và nhận được thêm nhiều chia sẻ giá trị từ diễn giả. Phó Tổng Giám Đốc Hoạch định và Phát triển Nguồn lực của tập đoàn WMC cũng dành nhiều lời khen ngợi cho học viên FSB với sự tham gia tích cực và đặt ra nhiều câu hỏi thú vị.
 
Tin FSB

Trải nghiệm khách hàng trong thời “bình thường mới”

Posted on by Tran Bang

Ngay cả khi trạng thái "bình thường mới" do Covid-19 đã không còn… mới, sự xáo trộn trên thị trường và sự thay đổi trong thước đo trải nghiệm của khách hàng vẫn là một thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp (DN) bán lẻ.

Khách hàng vẫn là trung tâm
 
Cần biết rằng, việc nghiên cứu hành vi khách hàng và theo dõi xu hướng tiêu dùng đã trở nên phức tạp hơn trước cả khi Covid-19 bùng phát, bởi việc mua sắm giờ không còn đơn thuần xoay quanh việc tới cửa hàng. Về ngắn hạn, giai đoạn khủng hoảng do đại dịch sẽ khiến hoạt động nghiên cứu hành vi khó khăn hơn, khi DN không những phải theo dõi xu hướng tiêu dùng, mà đồng thời phải điều chỉnh mô hình kinh doanh và lên kế hoạch liên tục.
 
Việc chuyển phương thức tiếp cận để nắm bắt, duy trì trải nghiệm khách hàng ở mọi điểm tiếp xúc online thoạt nghe đơn giản, nhưng đòi hỏi sự thay đổi của cả hệ thống đằng sau. Từ nền tảng ứng dụng, hoạt động đào tạo nhân viên, cho đến việc chăm sóc tư vấn khi các đơn hàng online lần lượt thay thế đều yêu cầu sự thay đổi và thích ứng.
 
Dù vậy, theo đại diện ByteTech – đơn vị chuyên cung cấp giải pháp công nghệ trong quản lý và sử dụng dữ liệu khách hàng, yếu tố không thay đổi là khách hàng vẫn giữ vai trò trung tâm trong mọi thời điểm. Tuy nhiên, thước đo để đánh giá trải nghiệm giờ không chỉ nằm ở khâu chào hỏi, mỉm cười đón khách, mà có thêm sự nhanh chóng, tiện dụng lẫn liền mạch trong trải nghiệm online trên tất cả nền tảng.
 
"Sự chuyển dịch từ cửa hàng vật lý sang cửa hàng online là bước đầu tiên của chiến lược trải nghiệm khách hàng thời đại số, khi DN phải thấu hiểu khách hàng bằng nhiều phương thức. Khi hiểu về thói quen, sở thích cũng như nhu cầu của họ, thương hiệu sẽ dễ đồng cảm và chăm sóc khách hàng với chính sách phù hợp nhất" đại diện ByteTech khẳng định.

Theo nghiên cứu từ Kissmetrics, 98% người trả lời khảo sát cho rằng trải nghiệm khách hàng là 1 trong 3 thành tố quyết định họ có muốn giao dịch với DN hay không. Còn theo nghiên cứu của Peppers & Rogers – công ty chuyên cung cấp các giải pháp giám sát sự phát triển trải nghiệm khách hàng, 81% DN có khả năng cung cấp trải nghiệm khách hàng vượt trội đều tăng trưởng tốt hơn đối thủ.
 
Gần đây, khi nhu cầu trải nghiệm khách hàng ngày càng tinh tế và đa dạng, không chỉ DN nước ngoài mà thương hiệu nội địa cũng chú trọng tới việc ưu tiên xây dựng chiến lược trải nghiệm khách hàng. Không chỉ ngành bán lẻ, ngay cả DN tài chính, ngân hàng hay bất động sản cũng quan tâm đến điều này. Tuy nhiên, không phải DN nào cũng có đủ nguồn lực để chuyển mình thật sự.
 
Tư duy mới, con đường mới
 
Trên thực tế, DN vẫn e dè sự hiệu quả khi chuyển đổi, bởi nhiều người tiêu dùng trước đây có xu hướng khước từ sử dụng ứng dụng số. Tuy nhiên, về dài hạn, việc kết hợp ứng dụng công nghệ bên cạnh phương thức truyền thống tạo ra trải nghiệm đa kênh (Omnichannel) một cách linh hoạt chính là chiến lược tiên quyết giúp các DN phát triển bền vững hơn, nhất là trong thời đại Covid-19.
 
Theo ByteTech, mấu chốt là tạo ra trải nghiệm tiêu dùng tiện lợi bất kể không gian, thời gian để khách hàng bắt nhịp – quen thuộc – chấp nhận – hài lòng và quan trọng hơn là giải quyết ổn thoả vấn đề phát sinh một cách nhanh chóng. Nghiên cứu của Lee Resource Inc. cho thấy, 95% khách hàng tiếp tục giao dịch nếu vấn đề của họ được xử lý ngay lập tức.
 
"Dù cùng một sự vụ, nhưng cách ứng xử của mỗi khách hàng sẽ khác nhau, họ có thể lên tiếng hoặc không. Tuy nhiên, dù có khiếu nại hay không thì chúng ta đều cần có phương thức xử lý hiệu quả những sự khó chịu thầm lặng đó. Dần dà, thương hiệu sẽ có được trái tim và sự trung thành của các 'thượng đế'", đại diện ByteTech nói.
 
Đối với DN bán lẻ chuỗi, Covid-19 vẫn là biến số quan trọng, khi đại dịch đòi hỏi mô hình hoạt động của DN khả năng chuyển đổi linh hoạt giữa online và offline để thích nghi với đa dạng tình huống. Ví dụ, ở nơi tình hình dịch còn phức tạp, mô hình hoạt động sẽ chuyển qua online, trong khi ngược lại, cửa hàng offline giữ vai trò tối ưu trải nghiệm khách hàng và mang về doanh số ở khu vực an toàn.

Đại dịch đòi hỏi mô hình hoạt động của DN khả năng chuyển đổi linh hoạt giữa online và offline để thích nghi với đa dạng tình huống
 
Theo ông Phạm Thái Bình – Tổng giám đốc Hưng Thịnh Retail, hiện thị trường bán lẻ đã dần ấm lên khi tình hình lấp đầy mặt bằng tại các cửa hàng và trung tâm thương mại khởi sắc so với trước đó. Dù với lý do nào, chuyện khách hàng lựa chọn "ở lại" cùng DN trong giai đoạn này đã là vốn quý, nên cần có chiến lược chăm sóc đặc biệt, sát sao hơn. Mặt khác, theo Harvard School of Business, tăng 5% tỷ lệ duy trì khách hàng có thể tăng lợi nhuận đến 95%.
 
Trong khi đó, "chi phí thu hút một khách hàng mới cao gấp 5 lần chi phí nuôi dưỡng một khách hàng hiện tại", theo Gartner Group. Thế nên, không có lý do gì các nhà bán lẻ lại bỏ quên những khách hàng quan trọng này. Cần nhấn mạnh rằng, việc chia nhóm khách hàng và lập chính sách chăm sóc chuyên biệt để tăng sự hài lòng cũng là phương thức hiệu quả mà DN cần chú ý. Thông thường, DN có thể chia danh sách khách hàng theo các nhóm dựa trên tiêu chí sau:
 
Doanh số bán
 
Giá trị trung bình đơn hàng
 
Tần suất mua hàng
 
Sản phẩm yêu thích
 
Kênh tương tác yêu thích
 
Loại khuyến mãi yêu thích…
 
Đây sẽ là cơ sở cho việc xây dựng chiến lược chăm sóc cụ thể, cá nhân hóa cho từng nhóm khách hàng, mang lại kết quả rõ rệt về mặt con số như tăng tỷ lệ chuyển đổi khách hàng từ online đến cửa hàng offline, tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng, tăng doanh thu, giảm chi phí chuyển đổi khách hàng và giảm chi tiêu lãng phí chi phí quảng cáo, khuyến mãi nhờ nhắm đúng tệp khách hàng mục tiêu.
 
Khi biết tận dụng chiến lược số trong trải nghiệm khách hàng, cụ thể là cá nhân hoá hành trình cảm xúc bằng dữ liệu phân tích, DN hoàn toàn có thể đạt được sự vượt trội so với đối thủ cũng như tăng mức độ trung thành của người tiêu dùng. Sau cùng, doanh số là vô cùng quan trọng, nhưng mối quan hệ lâu dài, hữu hảo với khách hàng chính là mục tiêu đỉnh cao mà thương hiệu cần hướng đến.

Nguồn: DNSG

Bế giảng DX Leader khoá 01: Chuyển đổi số là cả hành trình chứ không chỉ 1 đích đến!

Posted on by Tran Bang

Tối 25/5/2022, Lễ bế giảng Chương trình đào tạo Lãnh đạo chuyển đổi số (DX Leader) – Khoá đầu tiên của Viện Quản trị & Công nghệ FSB, Đại học FPT đã chính thức diễn ra. Hơn 20 học viên là các nhà lãnh đạo, quản trị doanh nghiệp trên cả nước đã được cấp chứng chỉ hoàn thành khoá học.

Tại chương trình, FSB đã vinh danh và trao giải thưởng Học viên xuất sắc nhất khoá – Best participant cho anh Nguyễn Đăng Vũ.

Phát biểu tại buổi lễ, anh Vũ chia sẻ: "Sau các buổi học, tôi đã có thêm những góc nhìn mới về Chuyển đổi số. Cũng như nhận ra một số vấn đề mà cá nhân và đơn vị hiện đang công tác còn tồn tại. Nhờ vậy quá trình chuyển đổi số của chúng tôi được tối ưu dần"

Anh Vũ khẳng định thêm, DX Leader giúp anh và các bạn học nhận ra con đường chuyển đổi số mà mình đang đi "là cả hành trình chứ không chỉ là 1 đích đến!"
 
Anh Nguyễn Đăng Vũ hiện đang là Phó phòng chuyển đổi số của Tổng công ty cổ phần công trình Viettel.
 
FSB xin chúc mừng những học viên DX Leader đầu tiên đã chính thức hoàn thành khoá học. Chúc các anh chị tiếp tục thành công hơn nữa trên hành trình chuyển đổi số của cá nhân cũng như doanh nghiệp mình.

Tin FSB

FSB triển khai “NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP” với khách hàng Top 100 doanh nghiệp Việt

Posted on by Tran Bang

Tối ngày 20/05/2022, FSB đã khai giảng thành công CHƯƠNG TRÌNH NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP dành cho hơn 40 cán bộ quản lý cấp cao của Công ty Cổ phần Hàng không Vietjet.

Đến tham dự buổi lễ khai giảng, đại diện Công ty Cổ phần Hàng không Vietjet có Ông Đinh Việt Phương – Giám đốc Điều hành Vietjet và Ông Lương Thế Phúc – Phó Tổng Giám Đốc công ty; Ông Trương Gia Bình – Chủ tịch HĐQT Tập đoàn FPT, Bà Lương Thị Hồng Anh – Giám đốc Chương trình tư vấn và đào tạo doanh nghiệp của Viện Quản trị & Công nghệ FSB, Đại học FPT. PGS.TS Trương Gia Bình cũng là giảng viên chia sẻ chuyên đề đầu tiên “Vai trò lãnh đạo trong kinh doanh thời VUCA” của chương trình học.

Chính thức cất cánh từ năm 2011, hiện tại VieJet đang khai thác đội tàu lên đến 100 chiếc, tổng lượng hành khách vận chuyển 120 triệu lượt khách, với độ tin cậy kỹ thuật 99,64% và 7/7 sao về an toàn. Vietjet có mạng bay với 139 đường bay phủ khắp các điểm đến trong nước và quốc tế tới Ấn Độ, Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan, Singapore, Thái Lan, Myanmar, Malaysia, Campuchia, Indonesia, Trung Quốc… Vietjet là hãng hàng không quốc tế dẫn đầu về số đường bay khai thác tới Hàn Quốc, Đài Loan, Trung Quốc. Hiện nay, Vietjet là hãng hàng không thế hệ mới hàng đầu Việt Nam và khu vực, tự hào với sức khỏe tài chính luôn duy trì ở nhóm dẫn đầu ngành hàng không và là một trong những hãng bay tư nhân lớn nhất khu vực Châu Á.

Với 17 Chuyên đề học, 2 Bootcamp và 1 CEO Talk, chương trình được thiết kế gồm 50 buổi kéo dài trong 6 tháng, được đào tạo bởi đội ngũ giảng viên là những chuyên gia giàu kinh nghiệm của Viện Quản trị & Công nghệ FSB. Thêm vào đó, chương trình có sự tham gia chia sẻ trực tiếp từ ban lãnh đạo cấp cao của Tập đoàn FPT. Đặc biệt, trong suốt khóa học sẽ áp dụng nền tảng học tập EduNext để khuyến khích và tạo điều kiện cho mỗi học viên chủ động học tập và tiếp thu được kiến thức tối ưu nhất, hiệu quả nhất. Đây là phương pháp dạy học mới do Tập đoàn FPT tiên phong kiến tạo.

CHƯƠNG TRÌNH NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP là đánh dấu mốc quan trọng tạo nền tảng vững chắc cho mối quan hệ hợp tác trong đào tạo giữa Viện Quản trị & Công nghệ FSB và Công ty Cổ phần Hàng không Vietjet, từ đó chương trình đào tạo từ FSB sẽ cung cấp cho cán bộ quản lý cấp cao của Vietjet Air những kiến thức thực tiễn ứng dụng vào việc điều hành tổ chức thông qua đội ngũ giảng viên xuất sắc của FSB trong thời gian tới.

Hơn 20 năm đào tạo, Viện Quản trị & Công nghệ FSB đã triển khai thành công nhiều khóa đào tạo bổ sung kiến thức chuyên sâu góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cấp cao với nhiều doanh nghiệp, tập đoàn trên khắp cả nước. Có thể kể đến đó là các đối tác nhiều năm hợp tác với FSB như là Tập đoàn FPT, VNPOST, EVN, TH Group, NovaGroup, PVEP, DatXanh Group,….

Từ những chia sẻ tâm huyết với gần 40 nhà quản lý đang có mặt tại hội trường – nguồn nhân lực chủ chốt tiếp theo điều hành Vietjet Air và những kỳ vọng từ Ban Lãnh đạo công ty, Viện Quản trị & Công nghệ FSB tin rằng sau khóa học này mỗi nhà quản trị của Vietjet Air sẽ gặt hái thêm nhiều thành công để trở thành những người lãnh đạo tiên phong đổi mới và sáng tạo để lèo lái hãng hàng không của mình ngày càng phát triển lớn mạnh không chỉ số 1 ở ngành hàng không Việt Nam mà còn vươn mình ghi tên trên bản đồ hàng không Thế Giới.

Tin FSB

Chủ tịch TGDĐ Nguyễn Đức Tài chỉ ra chiến lược mua hàng ai kinh doanh cũng cần lưu ý: Nếu bị rơi vào cám dỗ thì 1-2 năm sẽ bị bật ra khỏi thị trường

Posted on by Tran Bang

Lãnh đạo doanh nghiệp không bao giờ cho phép một mặt hàng chỉ có một người bán, một nhà cung cấp cho mình.

Sự khác nhau về biên lãi gộp giữa Vinamilk, Thế giới di động, FPT Retail
 
Trong phân tích sức khoẻ của một doanh nghiệp, biên lợi nhuận gộp là cấp độ đầu tiên và quan trọng để đánh giá khả năng sinh lợi. Chỉ tiêu này cho biết với mỗi đồng doanh thu đem về thì doanh nghiệp nhận được bao nhiêu đồng lợi nhuận gộp, sau khi trừ đi giá vốn hàng bán.
 
Biên lợi nhuận gộp càng cao thì doanh nghiệp làm ăn càng có lãi và hiệu quả. Nhưng cũng không có nghĩa biên lợi nhuận gộp thấp thì doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả. Do đó, để đánh giá được chỉ tiêu này bao nhiêu là tốt chúng ta cần phải đặt trong bối cảnh riêng của mỗi doanh nghiệp và mỗi ngành.
 
Thông thường các doanh nghiệp sản xuất sẽ có biên lợi nhuận gộp cao hơn so với những doanh nghiệp thương mại. Hãy thử xem qua chỉ tiêu này giữa 3 ông lớn gồm: Vinamilk, Thế giới di động và FPT Retail trong cùng một khoảng thời gian từ 2013-2021.

Giai đoạn này, Vinamilk luôn duy trì mức biên lợi nhuận gộp trên 30%, thậm chí đạt đỉnh 48% vào năm 2016 và duy trì đều đặn 47% trong vài năm sau. Trong khi đó 2 doanh nghiệp bán lẻ là Thế giới di động và FPT cao nhất luôn có mức thấp hơn 25%. Cụ thể trong 2 năm gần đây Thế giới di động mới đạt được biên lợi nhuận gộp 22%, còn trước đó luôn ở mức dưới 20%. FPT Retail hiện cũng duy trì mức từ 13-14% biên lợi nhuận gộp.
 
Biên lợi nhuận gộp càng cao thì doanh nghiệp làm ăn càng có lãi và hiệu quả. Ngoài ra khi chỉ tiêu này trên mức 30% cho thấy doanh nghiệp đang có lợi thế cạnh tranh. Với những doanh nghiệp bán lẻ thường không có lợi thế cạnh tranh vì chỉ đơn thuần hoạt động nhập hàng và bán hàng thay vì trực tiếp tạo ra sản phẩm. 
 
Hơn nhau ở chiến lược mua hàng 
 
Để gia tăng khả năng sinh lời, bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần đòi hỏi quản lý hiệu quả giá vốn hàng bán. Điều này lại càng đặc biệt quan trọng với Thế giới di động. Trong buổi chia sẻ với một cộng đồng doanh nhân, Chủ tịch Thế giới di động Nguyễn Đức Tài rất nhấn mạnh vai trò của việc mua hàng khi được hỏi về nghiệp vụ này.
 
“Bạn cần mua cái gì thì đi tìm người đó. Lúc còn nhỏ thì đi mua lại của các ông bán sỉ, lớn lên chút thì tìm cách mua trực tiếp, mà lớn nữa như Thế giới di động thì chỉ có mua từ nhà máy thôi và thậm chí mua từ nhà máy lớn. Có thể nói tất cả những phụ kiện của Thế giới di động mua trực tiếp từ nhà máy lớn. Tuỳ giai đoạn phát triển của mình mà chiến lược mua hàng nó thay đổi nhưng có một vài nguyên tắc tôi nghĩ là nên lưu ý. 

Đó là lý do vì sao nhiều doanh nghiệp bán lẻ luôn luôn ở trạng thái âm. Không phải vì họ không biết làm mà nó thất thoát quá lớn trong quá trình mua hàng, để ý cái đó. Làm sao để có được đội ngũ mua hàng trong sạch thì lại là câu chuyện khác nữa”, Chủ tịch Thế giới di động chia sẻ.
 
Điểm thứ 2 ông Tài cũng chỉ ra là chiến lược mua hàng cơ bản bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần lưu ý là multi vendors (tạm dịch: Đa dạng nhà cung cấp). Cụ thể lãnh đạo doanh nghiệp không bao giờ cho phép một mặt hàng chỉ có một người bán, một  nhà cung cấp cho mình. 
 
Chủ tịch Thế giới di động chỉ ra cám dỗ cơ bản của việc chỉ sử dụng một nhà cung cấp. Thường các nhà cung cấp sẽ đưa ra những phương án hạ giá để doanh nghiệp mua 100% sản phẩm từ họ. Lấy ví dụ bạn đang mua hàng của nhà cung ứng A với giá 10 đồng và nhà cung ứng B với giá 11 đồng. Khi nhà cung ứng A hạ giá xuống 9 đồng, lợi ích trước mắt rất rõ ràng là doanh nghiệp giảm được chi phí. 
 
“Ông 10 đồng nói ông mua một mình tôi đi tôi bán 9 đồng, gật một cái thì chi phí liền giảm ngay 1 đồng, thấy hiệu quả tức thì nhưng về lâu dài chiến lược đó tầm bậy. Cứ để cho 2 ông này để họ cạnh tranh giảm giá cung ứng. Duy trì tỷ lệ nhất định ví dụ 20-80. Trong trạng thái cạnh tranh như vậy bạn mới có giá mua hợp lý. Tính về lâu về dài giá mua của bạn chỉ có xuống chứ không lên. Bạn trao hết tương lai cho 1 người thì 1 năm sau, 2 năm sau các bạn out ra khỏi cuộc chơi này. Gật một cái thì về lâu về dài bạn chết với chiến lược đó”, ông Tài khẳng định.

Nguồn: Cafebiz

TÌM KIẾM NHIỀU

Đăng ký nhận bản tin